パフォーマンスレビューの受ける前の準備

 さて、本日はパフォーマンスレビューをする側ではなくて、受ける側としてどういったことを考えて、何をすべきかについて概要を書いてみたいと思います。これから書くことはこういうことをしてくれたら理想的だよなぁということで、実際に全部する必要はなく一個でも何か実際に行動に移せるものが良いなと思っています。

定期的なフィードバックにより想定外を減らす

ここは結構できていないことが多いと思うのですが、評価についてある程度コミュニケーションしておかないと年末に急にズレを解消して評価を良くしてもらおうというのは難しいです。できたら四半期の振り返りということで評価をもらって、どう言ったことを改善したら良い評価が来るのかを合意して握っておくと良いと思います。上司側は話した内容を忘れがちなので話した内容をアグレッシブになりすぎない程度にまとめてメールで送って記録を残しておくと良いと思います。こういった記録は急にボスがクビになった際なども有効です。

自己評価をしっかり準備して伝える

そして、受け身にならないようにマネージャーが評価を確定させる前に自分自身の達成した内容についてまとめて送っておきましょう。その際、論点として自分に問う内容は以下です。

• 客観的な事実として何をどう達成したのか
• 売上等のKPIをどの程度、どの期間に渡って達成したのか
• 達成した事により事業やチームに対してどういう影響があったのか
• 達成するためにどう言った課題があり、どう解決したのか
• 定性的にどういった貢献があったのか
• チームのパフォーマンス向上にどう貢献したのか
• チーム内外と協力してどういう貢献があったのか
• 本来の職務に加えてどういう貢献があったのか
• 個人としてどういった成長をしたのか
• 改善点をどう具体的なアクションと共に改善したのか
• 改善の結果として何があったのか

上記のような点においてそのようなカテゴリを作っても良いと思うので、まとめてコミュニケーションをとっていく事がおすすめです。一個気を付けて欲しいのはゴリゴリ上記の事をし過ぎて、マイナスな印象にならないように丁寧に会社の文化、マネージャーの性格、自分の状況等を鑑みて実施してみるようにしてください。

プレッシャーに対応できるという強み

 

このBlogの対象としている方は自分を含めて経験の浅いGeneral Managerと呼ばれる人なのですが、そういう立場になるとどうしても、全ての責任が自分にかかってくる事で、大小に関わらず常に問題が発生していたり、意思決定にはトレードオフが必ず伴うので負の面が生じたりし、ストレスが多くかかってくる事が多いです。

今日は周りの人たちを聞いても、やっぱりある程度ストレスがかかっている人が多く、そのストレスにどの程度対応できるかという点も差別化の要素になってきます。具体的には、難しい意思決定が必要になった時にストレスに耐えられなさそうだなと思われる人は意思決定の場から外されて、結果だけその人に知らされるという事が多くあります。GMの仕事は、意思決定をすることが大切な中でストレスに耐えられなさそうと思われるとしたらGMとしては相当厳しいです。

ただし、実際にデータを見ていると責任の大きい仕事にある人たちは精神疾患になることが多く、ここのデータにおいても53％のC-suiteの人たちは最近メンタルヘルスの問題を抱えていると答えています。GMくらいだとプレッシャーは小さいかもしれないですが、プレッシャーの影響の強さは慣れもあると思うので初めのうちは大きく感じるかもしれません。

いくつか基本的な方針として自分が採っている方法を書いておこうかと思います。

1. 自分の状態を客観的にモニターする

睡眠時間、疲労度合い、人からのフィードバック等、定量的定性的に自分自身をモニターして少しでも精神状態への影響がないかどうかをモニターしていきます。自覚的に自分の状態を認識できているうちはマシで、何が何だかわからず急にメンタルがメルトダウンしたりすると相当影響が大きいと思います。そう言ったように自分の状態を客観的にモニターすることは大切なスキルのうちの一つです。

2. 常に準備をしておく

ショックな出来事があるのは自分自身が想像していなかった事だから起こるので、経験と共にこれは以前経験したことがあるから、まぁ大丈夫かなと処理できるようになっていきます。なので経験とともに良くなっていくかと思いますが、ここの対象は新米GMの方々。もうちょっと具体的な方法も書きます。

一つ目は、可能な限り前提を外して考えておくこと。これって本当難しいんですけど、色々な人たちに話をして、今の自分のシナリオに当てはめて考えておくと良いと思います。Hard Thingsの本を読むとかも良いかもしれません。

二つ目は、感情を自分自身とは切り離して捉える練習をすることです。自分の感情を認識できるようになると負の影響を減らせるようになります。またこれはトレーニングで十分できるようになります。

3. 解決方法をいくつも持っておく

自分の場合は、過去色々なことにより気分が落ち込んだ時にどういったことをして、元気を出してきたか、もしくは気分転換ができたかを記録しておいて、実施することをおすすめします。それは例えば料理だったり、テニスだったり、散歩だったり、本当なんでも良いし、色々あると思うんですが、常に解決方法をいくつも持っておくことをおすすめします。

マイクロマネジメントをしないで、忙しさを測る方法

最近結構たくさん採用していて、中にはダイレクトレポートであるチームメンバーも増えてきています。そんな中で、二つの相反する気持ちに直面してすることがありました。

• チームメンバーがどれだけキャパシティがあるのか知りたい
• マイクロマネジメントはしたくない

チームを持っている方なら分かると思いますが、特にWFHも増えている中で、チームメンバーがどれくらいのキャパシティで仕事をしているのかを理解することは結構難しいです。会社によっては、PCをモニターしたり動いている時間を測ったりしているところがあるようですが、そう言った方法はチームメンバーを信じないことになるので難しいなと思っています。そんな中で最近ボスのアドバイスのもと試してみて有効だった方法を共有してみたいと思います。

それは単純なことなのですが、小さい仕事を減らしたり増やしたりしてみる事です。以下二つは引用部分です。(参照: FranklinCovey Assess how your team spends its time- without micromanaging)

小さな仕事を一つ減らしてみる

定例のミーティングを一個キャンセルしてみたりして相手にふと空白の時間を与えてみます。また、その後、その空いた時間に何をしたのか、全体的な仕事は問題なく進んだのか等を聞くことでどれくらいキャパシティがあるか確認できます。もし、少し休んだって言われり、特にパッと答えが帰ってこなかったりする場合はきっともう少し仕事を増やしても大丈夫な可能性が高いです。

小さな仕事を一つ増やしてみる

マネージャーとして自分自身のタスクも抱えていると思いますが、長く見積もっても二時間くらいで終わるタスクを一つ加えて、他の仕事に影響が出たのか、もしかしたら残業してしまったのか等を確認することで、キャパシティを確認できると思います。

実際に上記のアプローチを実施してみて気付いたこととしては、数値目標でゴールを設定して、週ごとにアクションアイテムを合意してましたが、まだ結構余裕があるメンバーが多そうな事、余裕があるんじゃないかと思っていたチームメンバーが結構実はギリギリだったことが分かって、適切なケアが事前に取れたと思っています。一番怖いなと思うのは、いきなりバーンアウトしたり、どこかで勝手に意思決定して仕事を辞めてしまわれる事なので色々な方法で意図を持ってチームメンバーの健全な仕事量を保っていきたいと思います。

賢いはずの人の賢くないキャリア選択

最近、色々と勉強も重ねたり自分自身に投資をし続けているはずなのにキャリアがうまくいってない例について結構議論する機会があり、その原因についてちょっと話したことをまとめてみたいと思います。経歴とかは素晴らしくて本当賢いんだろうけど、実際そこまで花開いてない例って本当勿体無いと思うので、そういう人たちがどういうところを変えたら良いのになぁって他人ながら思っていることだと思ってもらえれば幸いです。

スキルの組み合わせと戦場の選び方の悪さ
多くの人たちが、複数のスキルを組み合わせて自分なりの価値を出している場合が多いと思います。まれにずば抜けて賢くて一つのスキルだけで、世界のトップ0.01％とかに位置できる人はいるのですが、多くの人の場合は、会計xプログラミングとか小売りxコンサルティングのように組み合わせて自分のニッチを探していく場合がほとんどです。そのような状況下で、●●x●●の組み合わせが圧倒的に良くない人がいたりします。おそらくの原因としては

単純な戦略不足：そもそも行きたい方向が決まっていない
自身の客観視不足：自分の得意不得意を受け入れられていない
状況分析不足：変化していく社会や現実を受け入れられていない
ブランド思考：他の選択肢を捨てることが怖く、他者が良いというものを選んでしまう


とかがあるのかなと思いますが、可能なら働いて15年くらいまでに少なくともどこで生きていくのかという戦場を決めることができたら良いんじゃないかなと感じています。それから、自分が何が得意でどういう価値を出して行ってというプロセスで考えてくステップを踏んでいくことが良いかなと。

学歴やテストのスコア等ルールが決まりきっている中で高いパフォーマンスを上げる賢い人がそこまでうまく行ってないのは、どのルールのある戦場でどういう戦略で戦っていくのかを決められて無かったり、その選択が有効じゃないことから来てるんじゃないかなぁと思うことがあったので、こんなことを書いてみました。

（HUNTER×HUNTER読んでた人限定）

これってヒソカがカストロにメモリの無駄遣いって言ってた事に似てるなぁと思うんですよね。自分の得意な事を理解せずに能力を選んでしまって、結果負けてしまうと。

より上役から意思決定の指示を受けることはGM失格

 

最近二年と少しマネジメントとして働いてみていくつか心に刻むように腹落ちした事があったので少しまとめて書いておこうかと思います。

1. 意思決定をする仕事、 2. 意思決定を助ける仕事、3. 実行する仕事の三つは違う

簡単にざっくりと仕事を分けるとその三つの仕事に分けられて、それぞれ大きく違う仕事で、全くその性質が違うなと感じています。2の人が1の気持ちになっている例を見かけたりすることはありますが、実際は全く違う性質の仕事です。また自分くらいのそれほど大きくない事業のGMだと全部兼ねることもあります。

P＆Lの責任者は事業の進退を含めて事業価値の最大化を責務とする

書いてあることは当たり前のことなんですが、実際に目の前にチームを持ちつつ、事業の撤退の可能性を考えることは本当難しいです。自分にとってもチームメンバーを失ったり多くの痛みを伴う行為だからです。ただ、だからこそFP＆AやN＋1と定期的に事業を撤退することで企業価値は向上するのかという点を議論する時間を取って中立的な視点で意思決定をできるような環境を作る必要があります

事業価値の最大化の検討する期間は企業、投資家、状況により異なる

ここが難しいところなのですが、多くの場合数年単位での事業の最大化を目指すことが多いです。ただし、状況によってはこの四半期や半年での事業価値最大化が喫緊の主目的になることもあります。こちらは会社全体の方向性、投資家の要求を理解し推測していく必要があります。

自分の事業の意思決定をボスに迫られた時点で負け

状況のことを踏まえて、自分よりもシニアなマネジメントから意思決定を指示されることは1番防がなければいけないことです。なぜなら事業価値を最大化させるための意思決定が自分の仕事である中で、その責任を満たせていないからです。なので上記の視点と責任と知識を元に誰よりも早く事業価値を最大化させる意思決定をできるようになって行けたらと思っています。

評価を伝える時のDos and Don'ts

 

(今回の記事はFranklinCoveyのEvaluating direct reports: Dos and don’ts for documentation and deliveryという記事の中から抜粋しつつ自分の体験を加えて書いています。引用しているところは引用マークをつけています。)

2021年も終わりが見え始めチームメンバーたちのFeedbackを書く時期が来ている事かと思います。実は2019年に始めてGMとして働き始めて最初のFeedbackの時にチームメンバーの一人からその人のしてきた仕事内容がしっかり網羅されていなくて万が一今年会社辞めるってなった場合不満足な内容だというコメントをもらった事があります。ここは本当自分の認識不足が原因でそれ以来本当に考えてコメントも書くようになりました。

評価準備編

可能なら一人ずつワードや何かを用意して、実績だなと思った事をメモしておく癖をつけておくと良いと思います。とは言え、それはボスの自分からの視点なので、本人から今年の達成した事について考えてもらって送ってもらうようにしましょう。結果双方の視点を入れてレビューを書く準備に入れます。また、年の途中でポジションを引き継いだ時は、前任者からその時点での評価とレビューを時間を使って書いてもらうようにしましょう。また会社もその程度の事をしてくれるようには辞める人との関係性を維持できるようにした方が良いと思います。

評価記載編

メインメッセージから書き始めて、ボトムアップで書かない

レビューが永久に残る記録である事を考え、大げさにしたり甘く書いたりしない

数字、事例、具体的な行動を書き、自分の印象や考えとは完全に分ける

まずはレビューの重さを自分でしっかり認識をして、適当に書かない事。また意見と事実を分ける事をしっかりとしていきます。特に二つ目の甘く書きすぎないという事については、もしその人が今後パフォーマンスを上げられなかった場合、甘いレビューを書いてしまった人の評価基準の信頼性に関わってきます。また、自己評価との差もこの段階で明らかになると思うのでどうコミュニケーションを取るのかも考える日露があります。

コミュニケーション編

レビューを伝えるするだけでなく、相互的に認識の差を埋める

相手が感情的になる事を恐れず、想定し受容する

評価準備編で本人のレビューを書いてもらっているので相手の期待がある程度分かっていると思うので、それに従い感情的になった場合にしっかりと受け止め、望まない退職等がないようにしっかりマネジしていく必要があります。

さて、評価の季節をしっかり準備して乗り越えていきましょう。

キャリア上充分にフラグが立ったと判断されるのは約五年

 

先日、前職のリーダーシッププログラムを卒業して色々採用している友人たちと人事の仕事をしている人たちと話をしていたのですが、まぁこれくらい経験積んでいれば、ある程度経験積んだよねと判断して良いのはどれくらいかねという話になり、五年くらいじゃないのかということになりました。MBAの就職活動においては、業界、職種、地域の3つを軸として頻繁に議論される事が多いですが、今回は職位も加えていきたいと思います。チームメンバーのマネジメントをしないで働いている場合とチームメンバーのマネジメントをしている場合だと大きく違ってくると思うので。

採用時の少し具体的な話をしてみると、下記の要素の中でまずそのポジションに対するフィットを見て、それから良いパフォーマンスを上げてきたかどうか、再現可能かどうか、文化に合いそうかという点を分けて考えていきます。

• 業界
• 職種
• 地域
• 職位

この4つをなぜまず最初に見えるかと言うと、ここが当たっていればいるほど、成功の再現性が高く、本人の認識との間にギャップがないので突然辞められたりするリスクが少ないからだと考えています。"been there, seen that, done that" と言われるように実際に経験していない事は採用される側からしても結構な想定外の事が多いと思います。そういったリスクを防ぐためにある程度は重なりのある経験のある人から採る事が多いです。ちなみにこういったそもそもの検討の俎上に乗らない人は誰か知り合いを見つけてせめてCVを見てもらうプッシュをしてもらう必要があります。

その後、CVがある程度スクリーニングされてからですが、どの程度の経験を積んでいるのか、どういった成果を出してきているのかを着目して、面接等で聞いていきます。特に安心して成果を出して欲しいと思ったら、複数回ビジネスのサイクルを回している、つまり多くの企業では複数年度に渡って責任を持っている事が大事だと思います。少なくとも3回くらいはサイクルを回して典型的な失敗を事前につぶしておいたり、少し余裕を持って仕事を回せるという状況に達している事が必要でしょう。

なのでちゃんとキャリアが伸びていたり結果が出ている場合は少なくとも3年、そうでなければ5年程度経験を積んでいると、まぁ大丈夫なんじゃないかなとポジティブに思ってもらえる段階になると思います。

12月卒業のMBAの学生の方はキャリアのことを最終決定する時期かと思いますが、今のところの感覚としては、5年くらいは卒後のキャリアに一貫性を持たせておかないと充分経験があると判断されない可能性があるよという示唆もありますね。

個人的な感覚としては、そろそろMBAを卒業して丸六年になるのですが、日本人である事を売りにしないでマネジメントキャリアを作りたいと思っていてひとまず一旦それくらいの位置には到達できたかなと思って、その背景を共有する意味を含めて書いてみました。

リーダーシップの型

最近テニスに多くの時間を使っていて大体週に5−6時間くらいはテニスをしています。そんな中でシンガポールは今二人までのグループでしか活動が許されていないために週末は頻繁にシングルスの試合をしている事が多いです。去年から始めたテニスなので勝ったり負けたりなのですが、その中で感情をうまくコントロールできなくて、負けてしまう事を何度か経験しています。そういった時に、例えば「バックハンドは膝を落として腕を伸ばして構えて、左手を主に使って振り抜く」といったようにいわゆる基礎に立ち返って目の前の一球一球に集中すると良い傾向がある事もわかりました。

同様に仕事においてもコミュニケーションが一番大切な仕事の中で最近は型を使ってある程度の方向性を決める方が良いのではないかと思うようになりました。全てを型に嵌めるわけではないのですが、状況、相手、課題等をそれぞれ分析して自分の持っている型の中で良いものをまず選んで考えてみる。それから少し頭を切り替えて適切なのか自分の感覚で捉えてみるというステップを踏む事でうまくいくような気がしています。

具体的な型なのですが、自分と相手の性格の傾向においては、MBTIだったりInsightsと呼ばれる4つの色で分類するという方法を使い、状況や相手のケイパビリティにおいては、Situational leadershipを使うようにしています。正直どのツールが良いかは個人の趣味なのである程度受け入れられているものならなんでも良いと思います。

具体的な事例としては以下のような流れです。

状況: 自分は得意でチームメンバーが不得意な分野で新しい仕事を教えつつ育てている状態→Situational leadershipの基本方針を選択

自分: Insightsでは赤で、結論から言ったりより大きい仕事は報酬だと思うタイプ。この分野は得意。

相手: Insightsでは青で、秩序だって分析的に進める事が好き。またこの分野は苦手。

コミュニケーションの案

ミーティングをセットする時に、大きく話す内容を伝えておき準備して欲しい事についても事前に説明し、心も準備してもらう。

自分としては新しい仕事は報酬と思うタイプではあるものの、相手に取っては違うためこの仕事をするとどういった良い事があるのかを順序立てて明確に説明する。

苦手な内容をどうやって得意になっていくのか段階に分けて準備し、説明、各チェックインのポイントまで明確に説明する

自分自身で考える時間を与えてそこから質問を受ける

といったような形です。例えば、相手が楽しいことが好きな黄色だったらブレインストーミングから始めて一緒に作り上げていくようなプロセスを考えたりします。

上記のコミュニケーションの案ができたら、一度型を忘れて良いのか考えたり相談したりしてみる事で少しずつ精度が上がっていくのではないかと思っています。熟練の人は守破離の中で型を破って離れていっているのかもしれないですが、自分はまだ型を覚えその中で最良の結果を目指していく段階かなと思います。ちなみに、型が使えないなと思うようになったらどうするかっていうと新しい型を作っていけば良いんだと思いますが、そちらは本当次のステップですね。

多様性に配慮した会議設計

 

今回はチームメンバーの多様性とそれに合わせた会議設定について書いてみます。多様性と言っても、LGBTや男女や国籍や民族等の多様性ではなくて、正確に基づいた多様性をどう理解してどう仕組みとして取り入れていくのか、という視点で今回は書いてみようと思います。

どこかで書いたような気がするのですが、私はMBTIとInsights(Communicating with colors)という2つのツールを頻繁に使っています。本当は人の性格なんてこんな簡単な分類でできるものではないのですが、仕事で簡易的に分類する意味では良いツールかなと思って使っています。

そのMBTIの中の最初の分類がExtrovertかIntrovertかという視点なのですが、日本語で言うと外交的、内向的という分類です。これは単純に言葉通りの意味だけではないので、簡単に説明しておくと

• 外交的: 人と関わる事でエネルギーを得る事が多いタイプ。疲れた時に友達に会いたい人
• 内向的: 人と関わる事でエネルギーを使う事が多いタイプ。疲れたら家で一人で本を読みたい人

というような理解でいてもらえると助かります。

会議とは議論して意思決定をする場なのですが、内向的な人にとってはその場でぱっと考えて意見を発表する事が難しかったりします。以前の自分であったら、会議で発言するところも含めてパフォーマンスでしょと思っていたのですが、最近はコミュニケーションの得手不得手と思考の深さは別であり色々な人たちの力を合わせてこそチームとしてより良い結果が出ると考えています。

では、具体的にどういう事をするかなのですが、ものすごくシンプルで２つの事をするようにしています。一個目は事前に準備する内容で、会議の目的、アジェンダ、論点を整理して事前に参加者に送っておく事です。特に論点のところが大切で、「来年開催される久しぶりの対面のイベントにおいてイベント後のセールスリードを最大化させるためにイベントの事前に何ができるか」というレベルで具体的に質問形式で準備をしておく事が大切です。また明確に参加者に対していくつかアイデアを持ってくるように案内を出しておく事である程度時間を使って持ってきてくれるでしょう。内向的な人にとっては一人で考える時間の方が効率的なので良いアイデアが出やすく、外交的な人は出たアイデアを発展させたりその場で良いアイデアを作ってくれたりするでしょう。

二個目はミーティング中なのですが、少し時間を取ってポストイット等に意見を書いてもらったりすると内向的な人でも時間を取れて良いアイデアが出たりします。特にアジアの文化では言いたいことをバンバン言う事が難しい文化も多いので、こういった方法は結構有効です。

と、本当単純な事を書いてみましたが、思考プロセスとしては、どういったタイプの人がいるか考えてみる、各個人が最大限価値を発揮するには何が良いか考えてみる、実際に仕組みとして導入してみるという事で上記のような事を実施してみました。

中途採用でもポテンシャル採用は多い

最近、様々なところで新卒はポテンシャル採用で中途採用は何ができるかの実力が大事だというような言説を見る事が多くて、いやいやそんな事ないでしょと経験上思う事が多いのでいくつか自分自身の経験等含めて書いてみようと思います。

大学院とか行ったりした場合はポテンシャル採用が結構あるよ

特にMBA等に顕著だと思いますが、キャリアチェンジのプラットフォームとして人材を集めるような学校や専攻だったりした場合採用する側もそういった期待を含めて採用するのでポテンシャル採用が多くなります。また加えてリーダーシッププログラムと呼ばれるような経営幹部育成プログラムの場合はそもそもポテンシャルを採用する前提のプログラムなので当然ポテンシャル採用です。少し新卒と違うとすると新卒から今までの実績をある程度加味して、今後のポテンシャルの延長線を描くという形になるので、実績が全く関係ないとは言わないですが、ポテンシャル採用と言って問題ないと思います。

一般の採用だったとしてもポテンシャルは十分加味する

上記はやや特殊な採用なので、一般的なポジションでの採用について自分が採用する側として考えている事も書いておきます。2つの基準を持って評価するようにしていて、一個はもちろん目の前の仕事で十分早く価値を出せるかどうかですが、もう1つは数年後にどういったポジションに就けるくらいのポテンシャルやパッションがあるかを大事にしています。私のスタンスとしてはスタッフは常に外部における機会と比較し続けていると考えており、その上でキャリアを伸ばせる機会等により比較の結果働き続けてくれていると思っています。そういった観点において少なくとも数年〜５年単位において次のポジションにつけるポテンシャルがあるかは大切にして面接をするようにしています。

ちなみに、ポテンシャル採用が多いよと書いたのですが、実際目の前の仕事ができない人の場合はポテンシャル自体も精査される少ないことも多いと思うので、実績も大事にポテンシャルも意識しつつキャリアを積んでいけると良いですね。

The power of "yet"

 

最近チームメンバーも少しずつ増えてきて、一度辞めた人も一年後に戻ってきたりしていてすごく人に助けられているなぁと思う毎日です。営業戦略を変えるため営業を増やしたりしていて、来年は本当勝負の一年になりそうです。

さてさて、そんな中で、以前書いたフィードバックについての記事に加えて一見テクニック的だけれど、実は本質的じゃないかと思う事について書いていきたいと思います。去年の9月にFeedbackをするときに気をつける事という記事を書いていますが、そのもっと具体的な話し方が今回のテーマです。また今回の記事はコーチから習った内容を元に自分で実施して書いています。

単純な話なのですが、チームメンバーに方向転換して欲しい時にYetをつける事で一気に受け取りやすく、また将来への期待も伝えられるのではないかという事です。

普通の例：Hi, from the meeting we just had on the data analysis, you may not be comfortable asking for feedback from the sales team. 

Yet有りの例：Hi, from the meeting we just had on the data analysis, you may not be comfortable asking for feedback from the sales team yet.

ここで前者の例を使ってしまうと、単純にできていないという事を伝えるだけになってしまいますが、後者だと将来できるようになると信じていてその上でのFeedbackだという事が伝えられると思います。また、不十分であればまだできていないだけでどうやってできるようになるか考えようと話を持っていくだけで相当受け入れやすくなると思います。ピグマリオン効果の時にも話した本人への期待と受け入れやすいFeedbackになり、二重の良い効果がありそうです。

それ以降のステップは

• 反論や意見を変える事を目的としてカットインせずに話を聞く
• 大局観を見せて、この改善にどういう意味があるのか伝える
• 話を聞いてくれた事にお礼を言う
• 改善度合いを一定期間後確認し、改善があるようならその継続を続けるFeedbackをする

という一般的なプロセスになると思います。という事で今週はライトな、Yetという一つの言葉とその背景や意図について書いてみました。

自分より知識面において優れたチームメンバーをどうマネジメントするのか

ジェネラル・マネージャーはセールスディレクターとは違うので、物流、カスタマーサポート、マーケティング、営業、テクニカルサポート等の多くの部門を束ねる事が必要になってきます。全ての部門について知識をつける事は実質不可能ですし、求められてもいないので、そういったチームメンバーをどうマネジメントしていくのかという問題が多くの人にとって出てくると思います。

以前も似たような記事を書いたのですが、刷新版という事で書いておきます。

優先順位を決める

前回の記事にも書いたのですが、細かい事はわからないものの全体感を理解している事がジェネラル・マネージャーです。なので自分が強くない分野のマネージャーやディレクターに対して日々の仕事やプロジェクトに関して各タイミングにおいて全体とのズレがないかを確認し必要な質問を投げかけていきます。

• チーム、会社のゴールを伝えてそこにつながっている事を確認する
• チームメンバーの結果がゴールにどうつながっているのか投げかけ言語化する事で再考する機会を与える
• プランニングが終わり、実行フェーズに移った時に全体感を保つ手助けをする

コミュニケーション、コーチング、分析等の彼らの得意分野以外に示唆を出す

専門知識以外にもビジネスパーソンとして彼らより優れているところがあって、その点においてコーチングを行い示唆を出していきましょう。例えば、物流自体は専門ではないものの分析に強みを持っている人などの場合は分析の視点で価値を出せると思います。

社内外のより優れたエキスパートとつなぐ事で手助けをする

知人友人や社内の同僚とつながっておき、チームメンバーが困った時に聞けるようにするという価値の出し方です。自分自身で価値を出す訳ではないものの、誰が何を知っているのか知っている事で価値を出す方法です。

Exit interviewの目的、質問内容

 

「じゃあ次の職場でも頑張ってね」
マネージャーであるAさんは転職を決めたBさんとの最後のミーティングで握手をして送り出します。Bさんが入社してから二年半、うまくいかないところはあるもののメンターとしてもマネージャーとしても精一杯尽くしてきました。代わりの人は雇わなきゃいけないとして、今後はどうしたら良いんだろうなぁと自分の個室からマリーナベイを見下ろしながら考えていました。

人を雇ったらその後あり得る事はいくつかしかありません。定年まで勤め上げる、本人から辞める、会社側から辞めてもらう。その中で今回は多くの場合を占めると思われる二つ目の本人から辞めるパターンについて、しかもExit interviewについて書いてみたいと思います。

目的
まずは、目的なのですが下記のように理解して挑んでいます。
今後も本人と良好な関係を維持する
多くの場合業界は大変狭く、同じチームになったり、上司部下が入れ替わったり、お客さんになったり、何年かして出戻ってきたりと色々なパターンがあり得ます。そんな時のために会社を辞めるとはいえ良好な関係を維持できるようにする事を心掛けています。とまぁそういう打算的なものは置いておいても、せっかく一緒に働いた仲間なので仲良くしていたいですよね。
組織を改善させるヒントを得る
こちらは結構現実的で、辞めてしまう人にとっては関係なくても自分自身に取っては忖度ない意見を聞きやすい良いチャンスです。しっかりと聞く質問を準備しておくと良いと思います。

質問内容
なぜ辞める事になったのか？
当たり前の話なのですが、良い機会が見つかったという背景には自社での良くない点が必ずあるはずです。キャリアやその他の側面において、劣っている点があったはずなので、人間関係、サポート、キャリアの展望等具体的に質問をしていって聞くようにしましょう。また質問に答えた内容によって不利にならない事をしっかり伝え心理的安全性を確保するようにします。

マネージャーとしてどう改善できる事があったか？
本当に組織を改善することにコミットしたいと思っていて、今だからこそどういった事を改善できるのか教えて欲しいと伝える。こちらは結構本人には言い難い事もあると思うので、HRにも同じような質問をしてもらって役割分担するのも良い可もしれないです。

チームメンバーとの関係性はどうだったか？
上向きのコミュニケーションに関するフィードバックを聞いた後は横との関係性を確認します。マネージャーが良かったとしても毎日連絡を取らないといけない横のカウンターパートとの関係性が良好で無かった場合は、相当大きなストレスになるでしょう。

代わりに雇う人の職務要件をどう改善するべきか？どういう人を雇うべきか？
働いた本人だからこそ自分自身が適している部分、適していない部分等に理解があると思います。そこについて聞いて、次の採用にすぐ役立てるようにしましょう。

人が辞めていってしまう事は悲しい事ですが、100％避け続ける事は不可能です。少しでも良い方向に持っていけるようにしたいですよね。

Midlife Crisisの色々：腹をくくって、他者と比較しないなりたい像を決める事が大切

 このBlogは初めて事業責任者になった人に向けて書いているので多くの場合30代40代くらいの人が読者だと思っています。そんな中で最近色々な人と話してて思ったMidlife crisisの雑感について書いてみます。

まずは定義の再確認からします。大変著名なウェブサイトであるWikipediaからの引用をします。

A midlife crisis is a transition of identity and self-confidence that can occur in middle-aged individuals, typically 45 to 65 years old

中年と呼ばれる時期に起こる自信やアイデンティティの変化とここでは定義して話を進めたいと思います。日本語だと少し定義が揺れるようなのですが今回はこちらを元に考えます。また、Blogの特性上仕事面にフォーカスした内容を話します。

色々な例を見ていてMidlife crisisと言っても色々なパターンがあると思っていて、ざっくりこんなものがあるんじゃないかなと思います。

4つに分けて考えてみたのですが、パターンごとに状況を説明してみます。

1が一番ストレートな問題でなりたい像があったのになれない事に気がついてしまった。それは結構つらいですよねって思います。処方箋は正直あまりないのですが、自分の事を理解しつつ新しい目的を見つけていく事でしょうか。

2なのですが、達成したけれどもなりたい像が実は違ったとか、達成ゴールそのものが他者の投影された像だったので人に依存してなりたい像自体が動く。結果、達成したとしてもそれ自体が変化していき安定しないという状況が落とし穴としてあると思います。そこはなりたい像のあり方を一回考える事が良さそうです。とは言え、人と比較しないでなりたい像を決めるという事は不可能なわけで、なりたい像の中に絶対的なものと相対的なものをそれぞれ信じられると良いなと思います。

3のパターンが周りと話してきていて意外と多いのではないかなと思っています。むしろ今回の主題はここで早くどうなりたいかを仮でも良いから決めて腹をくくれって思っています。これが決まらないとゴールが決まらないので達成する達成しない以前です。

4の人はハッピーで良いですよね。

結論は何回も何回も言っている事なのですが、早く自分がどうなりたいのか仮でも良いから決めて動くことが大切だって事だと思います。特に自分のようにめちゃくちゃ賢い訳じゃない人には本当大事です。

不確定要素が多い中でのチームメンバーに対するコミュニケーションの方法

Aさんは時価総額一兆円程度の多国籍企業に勤めています。営業マネージャーとしてAさんは日々忙しく働き、顧客との関係を築き、数字を達成し、チームメンバーを率いています。ある日、チームメンバーからWhatsAppメッセージでびっくりするメッセージが届きます。送られてきたメッセージによると、Aさんの勤める会社が別のより大きい企業に買収される議論に入ったというニュースでした。ボスにすぐAさんは電話をしてみますが、ボスも直接聞いたことではない様子です。その日の夜に本社とのコールがあり、まだ最終合意には至っていない事、ニュースの影響はなかったものとする前提で仕事を進める事、不必要な情報提供をしない事等のざっくりとした内容だけ提供されました。チームメンバーは皆今後どうなるのか気になっていて顧客に対する説明もどうしたら良いか方針を聞いてきています。翌朝にチームメンバーとのミーティングが設定されていて、説明をしなければいけません。

今回もそれっぽいケースのようなものを書いてみたのですが、部門や会社を売買したりして企業価値を最大化していく事は本当に多く見られて、こういった状況は十分にあり得ると思います。不完全な情報で意思決定する事は頻繁にある事なので、ジェネラルマネジャーとしては対応できる必要があるでしょう。

さて、具体的な対応ですが、いくつか自分の思っているところを書きます。

分かっている事を伝える

今回のケースでいくと会社からある程度のガイダンスが出ているので、それについて誤解がないように伝えます。ここはまぁ当たり前のことなのですが、しっかり説明をしておきます。

分からない事を伝える

チームメンバーに対して、分かっている事以外にある程度以上の職位の人に開示されている情報がないかを伝えます。知っていて伝えられないのか知らなくて伝えられないのかでは大きく異なるのでここを伝える事は大変大事な事だと思っています。

ストーリーや感情面に対する事を伝える

上記の分かっている事、分かっていない事の二点はあくまでハードなものなので、より感情やストーリーの面に注力して話す必要があると思っています。つまりは会社の方針でどんな事があろうとそのマネージャーは信頼できると思ってもらえるようなスピーチが必要になってきます。そのために会社のブランド、顧客に与えた価値についてについて振り返って話したり等の感情に訴える必要があると思っています。

2021年9月時点版】Hiring managerとして考えている事

最近ビジネスモデルを変えたり、会社で部門を売却する議論が正式に始まったり、人員拡大により採用面接をする機会が大変増えて来ました。いくつか現時点で面接で確認することについて少しずつ整理がついてきたので、概念的にどういうことを今聞いているかを確認しておこうと思います。

と書いてみてもそこまで目新しい銀の銃弾のようなものではなくあくまで自分の整理用くらいな感じで読んでもらえると助かります。

まず大まかなスタンスとしては、面接は双方向に会社のことを理解してもらうこと、仮に縁がなかった場合でも将来的に状況が変わったら十分検討の余地があるくらいの人間関係を築くことだと考えています。変な言い方ですが、どこも業界は大きくなく、将来的にどこでお互いの道が重なるか分からないなと思っていることが大きな一つの理由でもあります。

確認する内容としては以下の3点を主に確認しています。

1. 求められるポジションで仕事を実行できる能力があるか
2. 会社の文化、マネージャーの性格に対するフィットがあるか
3. キャリアビジョンと会社内で提供できる機会が一致しているか

1については、これはまぁ説明する必要のないくらいの内容なのですが、過去の経験を聞いてもそこまであてになることが多くないのでケーススタディとまではいかないですが、事例を与えて、質問をしてもらい、そこから議論しつつ答えを作り上げるというプロセスを生産的にできるかを見るようにしています。そこから、過去の経験がどのように活きるかについて確認しています。これくらいまで深く話していくと準備に限界があるので確からしいことが聞けるかなと思っています。

2については、フィットをどう確認するかなのですが、過去どういう変化があったのか具体的に説明します。そこで合わないなと思ったら遅かれ早かれ辞退すると思うので、先方の意思決定を手助けできるようにします。加えてカルチャーや人間性についてはトレードオフがあったときに一番明確に出ると思うので、いくつか事前にトレードオフがありそうなところでかつカルチャーが出そうなことに関して質問をします。質問の答えがこちらの想定を同じである必要はないのですが、違っていた場合はどの程度柔軟に受け入れられるかについて確認をするようにしています。

1と2は本当に当たり前だなぁと思っているのですが、3つ目を聞く前提として、誰でも社外の機会と現在の機会を比較することが当然だと思っていて、外の機会に比較してより意味がある機会を提供し続けることがマネージャーの責任だと思っているからです。

と、まぁざっくりこんな感じで。

暇そうである事のすゝめ

 

多国籍企業でとある事業部のグローバル事業部長であるAさんはある日、家のオフィスで働きながら外を見て考え事をしています。

「○○の地域の責任者が空くんだけど、その地域から持ち上げてBさんを責任者にするか、他の地域のNo.2 のCさんを持ってきて配置するか迷うなぁ。両方ともプラスマイナスがあって決めにくい問題なんだよな。そういえば、Bさんはなんだかんだで現地時間の夜中にメールの返事をしてきたり、チームから結構忙しそうって聞く事多いんだよなぁ。忙しそうって事は更に大きな責任を与えると器の大きさを超えちゃいそうだから、Bさんは今回はなしかな」

と、Bさんは実際に激務のように働いているかどうかは別として、勝手な印象でチャンスを逃してしまう事になりました。

（以上架空のお話）

最近、働き方改革によって職場での激務は減ってきたと聞いていますが、自分自身は激務は良くないものだと思っていて、可能であれば極力避けていくべきものだと思っています。（一部、激務をくぐり抜けた世代の人たちが激務を条件付きに肯定している事も同意はしませんが理解はできます。）若手の方々の激務の是非は別途機会があれば書くとして、今回はPeople managerくらいからの人が激務をしないこと、少なくとも激務そうに見せない事の大切さについて少し書いてみようと思います。

1. 現状の業務で手一杯だと業務以外の学習ができない

業務にだけ打ち込めばキャリアが開いていく幸運な人は良いと思いますが、多くの場合現状のキャリアに改善の余地があると思います。色々な方法があると思いますが、社外で何らかのトレーニングに参加したり、自分自身で勉強をしたりして足りない能力を伸ばしたり、得意な能力を更に得意にしたりする必要があると思います。激務な生活をしているとそういった時間を使えず現状維持が関の山です。

2. 余裕がなさそうなので、ボスが仕事を与えにくい

別の記事でも書きましたが、昇進するために一番早い方法は実際にその仕事をもうしてしまっている事です。ふと誰かの手を借りたいなと思った時に、普段から忙しそうにしている人に対して追加の責任を与えにくいですよね。最初の例に書いたようにチャンスを勝手に失ってしまいます。

3. チームメンバーからインプットが受けにくい

別途、機嫌の良さもリーダーシップというタイトルの記事でも書きましたが、忙しそうなボスは余裕もなくて、チームメンバーがもしかしたら大事な情報を伝えたりしにくくなります。結果意思決定の質は低下し現状の仕事でのアウトプットは悪化していくでしょう。

4. 体調を壊す

まぁ言わずもがなですね

という事で色々書きましたが、そもそも激務は良くないし、もし忙しいタイミングがあっても忙しさを見せずに余裕を見せていきましょうよっていう内容でした。

結果を出していてもクビになる？Redundancyによる人員削減

Aさんはとある米系企業に勤めて二年になります。他業界から転職してきたAさんですが、数ヶ月で知識的にもキャッチアップして、昇進し、二年目から一つの部門を任されるようになりました。急な昇進とは言え、順調に売上改善、売掛金回収、利益率を改善としっかりと結果を出していきます。一見順調なAさんですが、ある日アメリカにいるボスから連絡を受けます。Aさんは「イレギュラーなミーティングだけどなんでだろうな」と最近走らせているミーティングの資料を少し見返しながらミーティングに参加します。

ボス「おはよう、Aさん」

Aさん「おはようございます。今進んでるプロジェクトの件でいくつかサポート頂きたいですことがあるのですが、良かったらこの時間を使って相談してしても良いでしょうか？」

ボス「うん、、その前にちょっと話さないといけないことがあるんだ。グローバル全体で組織変更があって、君の働いている部門ともう一つの●●の部門を統合することになった。結果、君の今働いているポジションは会社から存在しなくなってしまった。全体には今日発表して、組織変更は今日から即日で行われる。引き継ぎは2日でして欲しい」

全く想定外のニュースを聞いて、Aさんの目の前が真っ暗になります。

さて、今回のこの内容は完全にフィクションですが、同様の話は多くの企業で聞いたりする事があります。たまに外資系は実力主義だとか言う事がありますが、ざっくり言うと運やこういう組織の変化に悪い方向で巻き込まれない事も含めて実力じゃないかなと思ったりします。以下質問形式でいくつか書いていきたいと思います。

どういう人が対象になるのでしょうか？

手を動かして実際にビジネスを動かしている人が対象になる事は少ないです。よほど余剰のある部門やチームじゃない限り、そういったオペレーションに近い人達が対象になる事は少ないと思います。むしろ、いくつかの部門や国のマネジメント等である比較高めの中間管理職の人が対象になる事が多いです。結構給与も高くなってくるのでコスト削減にもなり、日々のオペレーションには即座に影響が少なく、マネジメントは比較的レバレッジが効くからです。

急にクビになったりするの怖いです。どうしたら良いですか？

上記のポジションになるような人はクビを恐れる事はあんまりないと思います。少し時間はかかるかもしれないですが、ちゃんと結果と信頼を出してきている人はそんなに気にしなくても大丈夫です。

クビになったらどうしたら良いのでしょうか？

今働いているビジネスに対して真摯に最後の最後まで貢献して辞めましょう。自暴自棄な態度は取らずしっかりときれいに辞めていく事が大切です。

転職する上で悪影響はありますか？

あまり全体的な事は言わないですが、Redundancyでクビになったんです。って言われたら、あーそれはアンラッキーだったね。ってなニュートラルに扱うし転職理由として全く問題はないと思います。一個あるとすると、もしポテンシャルやキャパシティが追いついていたら飲み込む側に回っていたのかもしれないけど、そこには選ばれなかったんだねって思うかもしれないですが、こういうのはタイミングにもよるので本当マイナスはそこまでないと面接する側からすると思います。

ではでは。

社内で欲しいポジションがある時の具体的な動き方

 前回のBlogで欲しいポジションがあるならそのポジションの仕事を先にしてしまうことが有効ということを書いたのですが、実際の例をもとにどういうアクションが良いのかを書いてみようかと思います。ただこういった問題は結構デリケートで他のチームの仕事を取るということは、そこのチームのリーダーが自分に対してレポートするか、そこのチームのリーダーを外してコスト削減をすることになります。政治的な問題を大きく孕んでくるのでしっかり考えて進めましょう。

いくつか概念的な内容と具体的なアクションを混ぜて書きます。

0. 自分が余裕を持ちながら結果を出せることを示す

今のポジションで結果を出していない人により大きいキャパシティの仕事を任せることは難しいです。なのでそこは自分で示すようにしましょう。

1. ボスとのミーティングでチームの課題について共有する

イメージとしては隣のチームなので自分自身が社内顧客だったりする場合が多いと思います。また同時に取り込みたいチームも自分自身も同じボスにレポートしていると前提を置いています。自分自身の思う課題についてボスと一緒に議論して共有します。この時、ポジションの取りたさを匂わせてしまうと自分勝手な人だと思われてしまうので、言い方伝え方タイミング等に最新の注意を払いましょう。

2. 課題を整理し、自分ならどこができると伝える

取り込みたいチームの課題とあるべき像を可能な限り客観的な視点で整理します。イメージとしてはスライド一枚くらいが良いと思います。この辺のさじ加減は本当色々な要素によって変わるのでご自身で判断することをお勧めします。課題を整理したら自分がどこに貢献できるかをハイライトして説明すると効果的です。もう一つ有効な方法としては入社時点でのCVを準備しておき、説明をしながら共有する事があります。多くの人が入社してからCVをアップデートしているかと思いますが、そういった誤解を与えないためにも入社時のCVを使うのが有効だと思います。

3. 改善課題の一部を自分の職務外のプロジェクトの形で動かし始める

ここで、最も影響が強く自分が強みを生かせるポイントに集中して職務外のプロジェクトで良いから手伝わせて欲しいと伝え手伝い始めます。そうすると実際に内部の様子がもっと見えてきてより詳細もしくは新しい課題が見えてくると思うのでそこでボスと連携してさらに課題解決につながると思います。

そういったいくつかの事を繰り返しているうちに実際その仕事をしているっていう状態が生まれてくると思います。そうすると責任を拡大する日はすぐそこに近付いてきますね。

欲しいポジションがあるならそのポジションの仕事を先にしてしまうことが有効

 先日大ボスと話をしていたら、まぁ欲しいポジションがあるんだったらポジションをもらう前から実際にその仕事をしてしまっている状態を作るのが一番だよねっていう話をされました。彼の経歴を見ると、今の会社で18年働いていて13回ポジションが変わっています。平均すると一年半に一回以上新しいポジションに変わっているようなキャリアです。組織としての変更が多いのも事実ですが、彼曰く多くのポジションチェンジは急に起きたというより、もともとプロジェクト単位で手伝ったりしていた、人手不足のところで頼まれて手伝っていた、個人的に興味のある領域だったのでミーティング等参加したりしていた。などなど様々な方法で実施をしてきているとのことでした。

ってなわけで、どういう方法で実際に仕事を先回りして拡大できるのかについてぱぱっと書いてみようと思います。

1. 可能な範囲で興味ある領域に関するプロジェクトに手を挙げて手伝う

2. 社内で色々な人にこういうことに興味があって職務範囲外でも手伝いたいと伝える

3. カウンターパートの困っていそうなことについて一歩踏み込んで手伝ってあげる

4. 横のチームで人員不足が起きたらすぐに手を挙げて手伝う

ということを書いてみましたが、そのためにも現状の仕事が問題なく回っていて個人として労働時間等含めてキャパシティがある必要があります。ってなわけで今週は短めですが、タイトルで言いたいことは言い切ったので終わりです。

優秀さより何よりも戦場を選ぶ事の大切さ

AさんとBさんはMBAの同級生でした。同じ多国籍企業のAさんは日本支社でBさんは中国支社で採用されてUSD建てで同じベース給与で採用されました。卒業後五年経って久しぶりに同窓会に会って、キャッチアップをしていたところ、いまいち給与の話が噛み合いません。中国では未だに市場が成長傾向で多国籍企業で働けるような人材はまだまだ貴重。結果給与はどんどん上がり成長市場でもあるため新しいポジションがどんどんできて責任範囲も拡大していったのです。たった五年でついた差にびっくりした２人は平均上昇給与から簡単なシミュレーションをしてみる事にしました。

Aさんは同窓会から帰りの飛行機の中で窓から雲を見下ろしながらつぶやきます。「こうして見てみると結構大きな差がつくものだな。２人とも同じくらいの能力かなと思っていたけれど、五年間で給与は大きく差がついて責任を持つチームメンバーの数も大きく差がついた。毎日必死に目の前の仕事に取り組んできたのにどうしてこんなに差がついてしまったんだろう。」

と上記は完全に創作なのですが、最近Twitterで見ていて

1. 給与はほぼ業界と会社の利益率で決まる
2. 海外に出て働こうか迷うものの今の状況も十分問題がないからどうしたら良いか

という２つの意見について思ったのでちょっと分かりやすい例を挙げてみました。1. については業界と会社の利益率に加えて給与上昇率について考える必要があり、上昇率はどの国の市場を戦場としているのかによって大きく違うと考えています。Future CFOというWebsiteによると下記のような比較のグラフが出ています。

つまりは給与という定量的な視点において考えたとしてもどの場所に自分を置くかによって五年複利で考えると大きな差がついてしまいます。加えて、多くの場合成長が大きい市場は変化が大きい市場であり、変化が大きい市場においてはより多くのチャンスに恵まれる事が多いです。成長しているとポジションはどんどん増えてより大きい責任を早く与えられ、結果ポジションに合わせるように定性的な点においてもどんどん成長していくという事態が起こります。

ここで言いたい事としては、日本にいる人は給与が上がらないから海外に出て働くべきっていう話じゃなくて、日本にいたとしても輸出していて顧客が成長市場であれば成長市場の恩恵を受けられる可能性があります。低成長で上に人が詰まってて五年後同じような仕事をしている優秀な人とそこまで優秀ではないものの成長市場で数々の経験を積んできた人がいたとしたら五年後大きな差になってくると思います。だからこそ、どこの戦場で働くのかという事をしっかり考えた方が良いですよね。という話でした。

職場におけるピグマリオン効果

 

"I want you to be successful. How can I help? I know you will be successful." とお世話になっている元大ボスはいつも聞いてきます。それは一つの会社で大ボスだった頃、彼が転職して別会社の大ボスになって自分がついていった後、彼が色々な事情でその会社をやめて会った時もいつもこの質問を受けます。この会話をした後はやる気が出て頑張ろうと力が湧いてきます。

このボスとの会話を分けて考えてみると、2つの要素がある事が分かります。一つは「ピグマリオン効果」、「Servant leadership」です。後者については別途記事を書く予定ですが、今回は前者について焦点を当てて書いてみようと思います。

大変権威のあるソースであるWikipediaによると

ピグマリオン効果については、人間は期待された通りに成果を出す傾向があることの現れとされ、1964年にアメリカ合衆国の教育心理学者ロバート・ローゼンタール（英語版）によって実験された。 ピグマリオンという名称は、ギリシャ神話を収録した古代ローマのオウィディウス『変身物語』（"Metamorphosen"、訳に『転身物語』とも）第10巻に登場するピュグマリオン王の恋焦がれた女性の彫像が、その願いに応えたアプロディテ神の力で人間化したと言う伝説に由来する

という事になっています。ざっくり言うと、期待をするとパフォーマンスが良くなるっていう話なのですが、特に大人になってから思うのが、なかなか人に褒められたり、期待してるよって真正面に言われたりすることは少ないと思うんです。そんな中でちゃんとそういった事を伝えていく事って大事なのかなと思います。

このコンセプトを考える上で、Self-fulfilling propheciesについても少し書きます。日本語だと潜在意識や自己暗示と呼ばれる考えなのですが、ピグマリオン効果は期待をちゃんと伝える事によって本人の潜在意識に働きかけパフォーマンスを上げる方法です。実際にHBRの記事やその他の論文で実例が紹介されています。

じゃあ、実践としてどう使うかという話なのですが、例えば、1 on 1のミーティングのクロージングとして、中長期的なゴールを確認すると同時に伝える方法なんか良いんじゃないかなと思います。大事な事は、表面的に伝えるだけではなくてちゃんと自分自身も信じて伝える事、何度も繰り返し伝える事だと思います。

Bamboo Ceilingについて【入門編】

突然ですが、Bamboo Ceilingという言葉を知っていますか？一般的なビジネスパーソンだったら、Glass ceiling/ ガラスの天井という言葉は知っている事が多いと思います。 ガラスの天井とは著名なウェブサイトであるWikipediaによると「資質・実績があっても女性やマイノリティを一定の職位以上には昇進させようとしない組織内の障壁を指す」そうです。こちらはもう長い間言われていて全世界的に問題になっている事なので、知っている事だと思います。こちらと似たコンセプトでアメリカにおいてアジア人は有意にSenior leadershipと呼ばれるポジションに少なく、より細かく見て東アジア人（中国人、日本人、アジア人）と南アジア人（バングラディシュ人、インド人、パキスタン人）を比べても有意に東アジア人のSenior leadershipに占める割合は少ないというものです。このコンセプトはただ感覚的に言われているだけでなくJackson G. LuのWhy East Asians but not South Asians are underrepresented in leadership positions in the United Statesでデータとして証明されていたり、Executive CoachであるJane Hyunの著書にも示されたりしています。

自分は今まで、米国に本社がある企業と英国に本社がある企業で働いてきましたが、アジアパシフィックのトップとしてグローバルの取締役にいる事はあっても、その他の昨日の取締役で東アジア人を見る事はあまりありませんでした。（今の会社はちょっと特例で本当色々なバックグラウンドの人がいて多様性に富んでいるなぁと内側から見ていても思います）

こちらの渡辺寧さんというボストンコンサルティンググループで働いていた方の記事を参考にしつつ読んでみると偏見、モチベーション、アサーティブネスという要素が違うという説明があります。これは結構納得感が高くて、東アジア人はアサーティブネスが低いのは体感としても分かると思います。

渡辺さんの記事に結構考察は書いてあるので、詳しくは読んで頂いて自身のボスとの議論からの最近の考えている事を少しまとめてみると

• 東アジアでは調和を元に進めて行く事が評価されるが、実際に自分の所属する多国籍企業においてどういうリーダーシップスタイルが評価されるか考える必要がある
• 東アジアだけでキャリアを進めていくと評価されるリーダーシップスタイルが固定化してしまい、本当に天井にぶつかる
• そもそもどこに着地したいのかをビジョンとして考える。例えば東アジアのリーダーになるのであればそこで最適してしまうのもありだし、効率的そう

というところでしょうか。この問題は自分自身も考え始めたところなので、もう少し書籍や論文を読んで考えてみようと思います。今回はとりあえず紹介まで。

キャリアのピボットの例2）コンサルタントからジェネラル・マネージャーになった例

 

以前の記事でキャリアから日本の縛りを無くす方法という記事を書いたのですが、今回はコンサルタントという実はP&Lオーナーから遠いアドバイザーの仕事からどうやってピボットしていくのかというキャリアのピボットについて書いてみようと思います。今回の例は複数人の例を組み合わせて書いています。今回の書いているコンサルタントとは文字数の都合からコンサルタント（戦略）と書いていますが、マネジメントコンサルタントを前提に考えてくれると良いと思います。色々な業界のマネジメントの課題を解決するアドバイスをする立場からどうやってピボットをしていくのかという例です。

今回のピボットですが、業界の軸と職種の軸で切ってみました。本当は地域の軸もあるのですが、それは自分自身で考える場合に加えてみると良いと思います。その中で今回は四段階のプロセスを経てジェネラルマネジメントになる道を示しています。

おすすめの考え方としては、一番右上を理想とした時にどのような条件を満たす必要があるのかというゴールから考える事です。挙げればきりがないですが、簡単なところから挙げてみると

• 業界知識や顧客との関係（少なくとも関係構築の経験）
• 社内における信頼
• 営業チームを率いる事ができるリーダーシップ
• P&Lを管理する知識、経験

といったものが挙げられます。その中で、少しずつチェックボックスを満たすようにジリジリピボットして満たす方法を考えます。

1. コンサルティングなので多くの業界に触れるところ、社内で特定の業界のプロジェクトやPractice Areaの勉強会を開催
2. 行きたい業界の戦略寄りのポジション（分析等もあり）に転職し、社内における信頼を構築し始める
3. 戦略寄りのポジションからマーケティングのポジションに移り営業を動かす経験を積んだり、もしくはそのまま営業マネージャー等のポジションについて営業としても実績と経験を積む
4. そこからジェネラルマネジメントにピボット

と、こうやって見ると長いプロセスですが、採用する側からすると一つ一つのステップは無理が少なくリスクは少なく感じます。事前に多大な信頼を受けていて、大きなリスクを取ってでも未経験者を責任ある立場につけようという人がいない限りは上記のステップは結構現実的だと思います。例えば、最初の転職の際にトップマネジメントと将来についても合意して少しずつ動いていくような方向性を合意しておくと良いかもしれません。

ただ、現実的には多くの場合そういったスポンサーと呼ばれるマネジメントの人は上記のキャリアを進んでいる間にいなくなってしまう事が多いので、ここに書いたように不確実性を管理してうまくリスク管理をしていけると良いですね。