転職の最初にして意外と価値があること 会社業界特化の用語集

　　　業界や国や役職を超えた転職は昨今多くの人が経験するかと思いますが、その中でもおすすめしている本はハーバード流マネジメント講座 90日で成果を出すリーダーという本なのですが、それとは別に多くの人が価値があると思いつつやっていない用語集を作るという事のおすすめをしたいと思います。

業界や会社固有の専門用語を学ぶことは、新しい業界への移行において重要なステップです。用語集を作ることで、新しい用語を迅速に理解し、自信を持って使用することができます。また、特に英語環境においては様々な省略語が使われている事が本当多いです。例えば、ISOはInternational Organization for Standardization一般的ですが、会社のフェーズによってはInitial Stocking Orderといったように使われたりしている事もあります。特に非ネイティブが会話についていく上でこういった一般的でない用語が障壁になる事がたまにあると思います。

では、効果的な用語集をどのように作成するのでしょうか？

まず、業界の出版物やオンラインリソースを活用して、重要な用語を調査します。次に、これらの用語を文脈で聞くことができる業界イベントやウェビナーに積極的に参加しましょう。また、業界のプロフェッショナルとのネットワーキングを通じて、用語の意味や使い方を深く理解することも重要です。

自分だけの用語集を作成することで、新しい用語をすばやく習得し、業界内でのコミュニケーションをスムーズに行うことができます。この用語集は、学んだ新しい用語とその意味を記録するためのツールとして、日々の業務や学習に役立ちます。また、用語集は定期的に更新し、最新の業界動向に合わせて用語を追加することが重要です。これにより、常に業界の最前線に立って活動することができるのです。

業界固有の専門用語を学ぶことは、ただ単語を覚えること以上の意味があります。それは、新しい業界の文化や思考方法を理解し、それに溶け込むことを意味するのです。用語集を作ることで、この適応過程を容易にし、新しい業界での成功への道を切り開くことができるでしょう。

リバースメンタリングを始めてみる

 　　　メンタリングというと通常より経験のある人や上位にある人が経験の浅い人に対してアドバイスを行う事を指していますが、今まで色々な人たちにメンターになってもらいアドバイスをもらってきました。そんな中でそろそろ40歳に近付き始める自分としては20代の人たちとは差を感じ始めたり、そもそも30代日本で過ごす事がなかったためそもそも関わる機会が無かったりする事もあり、リバースメンタリングを始める事にしました。

　　　とはいえ今の勤務先にそこまで経験の浅い人が多いわけでもなく、個人的にメンタリングを提供しつつリバースメンタリングを提供するという方向で進めていこうと考えています。テクノロジーなんて別に自分でも色々なテクノロジーを使っているし、差がないだろうと正直思っていたのですが、今仮に学ぶことがなかったとしても今後は感度に差があるのできっと今後は学びが増えていくだろうと考えています。すごく細かい例でいくと日本の今の大学生たちはスプレッドシートの事をスプシと訳して使っている事が多いようです。以前は、エクセルを使う事が一般的でしたが、例えばGoogleのクラウドが無料なのでそちらを使う人たちが多く、結果エクセルと呼ばなくなったのでは？と仮説を思っています。

　　　上記に挙げた例は些末なものですが、自分がキャリア中盤になってきた自覚を持つためにもリバースメンタリングを実施していきたいと思っています。

2－3年の経験で仕事や業界の知見は手に入るのかという点における意見の差

たかが2-3年働いたくらいで、仕事知った気になったり、業界知った気になったりして、転職の面接で恥ずかしげもなくこの知見を活かしたいとかいってくるやついるけど。激寒だからな。部活動3年間やったくらいで、プロ野球球団のコーチやりたいです。って言ってるようなもの。ほぼ未経験だからそれ。

— おかちゃん / cyverX CEO (@cyberx_o) December 8, 2023

昨日ぼーっとXを見ていたら、経営者の型と思われる人が上記の内容のPostが流れてきて、ちょっと盛り上がって自分も興味があったのでなんでこんな意見対立が起こるのかなーと思って少しまとめてみる事にしました。

1. 評価者と自己認識の差が大きく、感情的に数年では意味がないと思われてしまう
2. はるか先の雲の上にいる（という自己認識がある）ために数年での仕事や知見を非常に軽視する
3. 成長のない環境にあり、場を変えた方が仕事や業界の知見を得られる
4. ビジネスサイクルが長く、本当一部しか見られないため、実際に数年では価値がない
5. 技能習熟系等の蓄積が大切な仕事もあれば、マネジメント等の体系的な知識や知見が大切な仕事もあり前提が異なる
6. 頻回の転職をする人には信頼がないものの良く整理できていない結果、仕事や知見がないという表現になった

一個ずつ簡単に説明していくと、１の自己認識の差の問題は結構あると思っていて、これは経験の浅い人には多そうな問題だし、評価をする経験豊富な側からすると気持ち的にも受け入れにくいものがあるので起こっているんじゃないかなと思います。

2つめの評価者が経験を積み過ぎていて、数年程度の経験は誤差程度に思っている場合。まぁこれもありますね。

3つ目のどういった環境なのかという点も意見が分かれる点で例えば本当同じ事の繰り返しになって学びがないとしたら環境を変える事が正当化される可能性があります。（が、元々の論点である仕事や業界を数年で知る事ができるのかという点には影響は与えないですね）

4つ目の仕事と言った時に、例えば数時間単位でPDCAを回すようなアプリのビジネスとR&Dを加えると10年単位で必要な経験もありそこも差がありそうです。

5つ目は、例えば研究職等の蓄積が価値を生む大きな要素になっている場合と体系だった知識が大切になってくる仕事もありそこによっても違ってくるでしょう。

と、まぁ別に答えはどっちでも良いんですが、皆整理しながら議論しないとかみ合わないよねって思います。

教育学のセオリーってビジネスでのコーチングの上でも結構使えそう

Source: https://cft.vanderbilt.edu/guides-sub-pages/blooms-taxonomy/

　　　前回に引き続き友人のPodcastからの内容なのですが、Bloomという方がTaxonomyという理論を使って習熟度別の使うべき動詞について説明をしていました。これは結構面白いなーと思っていて、コーチングがマネージャーとして必要という事は多く言われていると思うのですが、そういった中でふわふわしたコーチング理論よりも長い歴史がある教育学から学ぶ事が多いんじゃないかなと最近思い始めています。（もちろん、コーチングの理論も教育学の理論を基に成り立っているものも多いとは思いますが）

　　　今回のこの提示した内容の理論なのですが、まず初めにチームメンバーの目標設定においてかなり有意義に使えると思っています。例えばジュニアなメンバーを採用した場合などは下の段から始まり少しずつ順番に上がっていく事でスムーズに目標設計ができるでしょう。また、この習熟度はSituational Leadershipの考え方を使う時にも普段から使う言葉を意識したり合意する上で使ったりする上でより有意義だと思います。後者については別途どこかで時間を取って書こうかと思います。

　　　また、Podcastの中で話している友人も言っていたのですが、履歴書を書く時にもこの使うべき動詞の細かいバージョンを参考にする事でよりパワフルな動詞が使えるようになる可能性が高いです。

　　　他にも使えそうなセオリーがあったらまた紹介していこうと思います。

自信という概念の粒度を上げてみる

　　　先日友人のPodcastを聞いていたら、自己効力感という事について話をしていました。あー、自己肯定感とは頻繁に言うかもしれないけれど、自己効力感ってあんまり使わないなーという話になり、Self esteem, Self efficacy, Self confidenceの三つって英語では結構分けて使われるよねって話になって、とても興味深く運転しながら聞いたので今回はその話を書いてみようと思います。

　　　まず辞書的な意味でのそれぞれの差を書いてみます。

自尊心（Self esteem）:

自尊心は、自分自身の価値に対する一般的な感覚を指します。これは自分自身をどのように評価するか、自分が価値のある人間であるという感覚に基づいています。

自己効力感（Self efficacy）:

自己効力感は、特定のタスクや状況をうまくこなす能力に対する自分の信念です。これは、特定の目標を達成するために必要な能力を持っていると感じる程度に関連しています。

自信（Self confidence）:

自信は、自己の能力への信頼感を指します。これは、自分のスキル、能力、判断に対する信頼と自信に関連しています。

以前のBlogで自信について書いた事があったのですが、自分なりの定義は、a) 過去の経験から与えられる確信と b) 自分自身の将来への期待を割り引いて、a) + b)として足したものという風に理解をしていました。b) の話ってなかなか出てこないんですが、これって結構分けられると思っていて、過去やった事ない事で過去からの延長線上にない事でも自分ならできるだろうって思う事があると思うんですよね。そして、そういった気持ちがないとある程度のリスクが取れず停滞してしまうような気がしています。また、もう一個別の考え方としては過去実際にしてきない事でも抽象化してメタ認知することでそれを自分のスキルと解釈して過去の延長線上に乗せるっていうのも一つの方法かなと思います。ちょっと書き散らしみたいですが、頭を整理したかったのでとりあえずこんな感じで。

明確な役割を持つ人とそうでない人

　　　クロスファンクショナルチームが成功を収めるためには、チーム全体の方向性の確立、効率的な作業分担、そしてメンバーのモチベーション向上が一般的には不可欠だと思います。はじめにその内容について説明しつつ、最後に実は明確な役割を持たない人が大事だということも書いておこうと思います。

1. 方向性の確立

まず、明確な目標があることでチーム全体に一貫した方向性が生まれます。例えば、製品開発チームが「1年以内にユーザーフレンドリーな新製品を市場に投入する」という明確な目標を持っている場合、デザイナー、エンジニア、マーケティング担当者など、異なる背景を持つメンバー全員が、共通の目標に向かって努力することができます。この共通の目標があるために、個々の作業が大きな絵の中でどのように機能するかが理解しやすくなります。

2. 効率的な作業分担

次に、各メンバーの役割が明確であると、作業分担が効率化されます。例を挙げると、あるチームプロジェクトでマーケティング担当者は市場調査を、エンジニアは製品開発を、そしてデザイナーは製品デザインを担当することになります。このように、各自が得意分野に集中することで、重複したり無駄な努力を避けたりすることができ、全体の作業効率が向上します。

3. モチベーションの向上

最後に、個々の役割が明確であると、メンバーは自分の責任範囲内での成果を明確に認識しやすくなります。たとえば、エンジニアが特定の技術的問題を解決した場合、その成果はチームの目標達成に直接貢献していることが明らかです。このように、自分の努力がチームの成功にどのように貢献しているかを知ることで、メンバーのモチベーションが大いに高まります。

と、教科書的なことを書きつつ、実は大事だなと思うのが明確な役割を持っていない人（プロジェクトマネージャーでも良いです）で手を動かせる人が必要だと思っています。変化の大きいプロジェクト等を行っているといくら責任を明確にしたところでこぼれてくるタスクが存在してきます。そういったときにそこを拾って前に動かせる明確な役割を持っていない人を敢えて設置することが大切だなと思っています。

手に入れられなかったメリットを実感する事は難しい

 　　　最近もオンラインオフラインに関わらず、様々な人から相談をもらう機会があり、色々と自分も考えさせられる事が多いのですが、その中で話してて伝わらないなぁって思った事があり、それについて少し書いてみようかと思います。

　　　自分に相談に来る内容はキャリアだったり、留学だったりという相談内容が多いのですがその中で、説明をする時に「〇〇という選択肢には〇〇というメリットがあって、そうするとこんな良い事があると思うんだよね。」というような話をした時に、「あー、でもそれって今の状態でも困ってないんですよねー」という話をされたりした事がありました。その場は、もうちょっと細かく事例を挙げたりして説明したらもっと伝わるかなと議論したりしてみたのですが、なかなかうまく伝わらない事がありました。説明の方法が悪かったのかなと思って、まぁここは要反省かなと思っていたのですが、ここ最近匿名質問箱であるQuerieからアメリカに留学しなかった事を後悔したりしてますか？という質問が来ていて、あー、これ自分が逆の立場になったんじゃないかなと思わされました。ぱっと出てきた答えは今の自分の選択に満足しているし困っていない。でも、選ばなかった人生でのメリットって究極的にはわからないんだなぁと色々なプライドとか減ってきた今だから気が付く事ができました。

　　　酸っぱい葡萄とかって言い方は結構本当正しくて、選ばなかった選択肢はその良さみたいなものを最終的には想像をしても実感をするのは難しいんだなって思います。だから、きっと酸っぱかったんだろうって思ってしまうんじゃないかなと思います。と、今回はもう本当雑感みたいな投稿で、また来週。

部門間の分断をどのように防ぐのか

　　　企業が成長し、部門が専門化していく過程で、しばしば各部門は自身の責任範囲内のみに焦点を当てるようになります。これは一見、効率的で専門性の高い業務遂行に繋がるように思えますが、企業全体としては大きな課題を抱えることになります。その一つが、部門間の壁です。今回は、このような状況を打破するための効果的なアプローチ、クロスファンクショナルチームについて掘り下げていきます。

　　　多くの企業では、各部門が特定の役割と責任を持ちます。この明確な分担は業務の効率化をもたらしますが、一方で、自部門外の事項に対する関心が薄れ、組織全体の連携や協力が失われがちです。この「分断」は、企業の成長を妨げる要因となり得ます。この組織の形を維持する以上は避けられない問題ですが、それ以上にこの組織体系にはメリットが多いと考える企業が多いのでしょう。

　　　この問題に対処する有効な方法の一つが、クロスファンクショナルチームの形成です。異なる部門のメンバーが一つのチームを形成し、特定のプロジェクトや目標に取り組むことで、部門間の壁を打ち破ります。これにより、多様な視点とスキルを組み合わせ、企業全体としての目標達成を目指します。うまく機能するクロスファンクショナルチームには、以下のような特徴があります。

• 明確な目標と役割：チーム全体と各メンバーの役割が明確に定義されています。
• 効果的なコミュニケーション： 開かれたコミュニケーションが行われ、アイデアや情報が自由に交換されます。
• 多様性の尊重： 異なるバックグラウンドやスキルを持つメンバーの意見が尊重されます。
• 適応性と柔軟性： 新たな課題や変化に対応できる柔軟性を持ちます。 

シリーズで深掘り このブログでは今後、クロスファンクショナルチームにおけるこれらの特徴について、一つずつ詳しく掘り下げていきます。次回は「明確な目標と役割」に焦点を当て、成功するチーム構築の秘訣を探ります。部門間の壁を乗り越え、組織全体のシナジーを生み出すための今まで考えた事を共有できればなと思います。

MBTIの課題と限界

　　　さて、最近MBTIと似たようなツールがインターネット上に散見されたり、そもそも学術的ではないMBTIについて批判を目にする機会があったのでそういったことを諸々考えてみてもまぁツールとしては悪くないんじゃない？っていう自分の意見について書いてみようと思います。

　　　MBTIは、個々の性格を理解し、職場のコミュニケーションや個人のキャリア開発を促進するための人気のツールです。しかし、この理論には学術的な正確さに関する幾つかの批判があります。これらの問題点を認識することは、MBTIをより効果的に活用するための第一歩と言えるでしょう。

1. 信頼性の欠如: MBTIは、同じテストを異なる時間帯に受けると異なる結果が出ることがあります。これは、状況や気分の変化によって回答が変わる可能性があることを示唆しています。

2. 二分的なカテゴリ:MBTIは性格を16のタイプに分けますが、これは人の性格が固定された箱に入れることができるという考え方に基づいています。しかし、多くの心理学者は、性格は流動的であり、多くの場合、スペクトラムに沿って分布すると考えています。

3. エビデンスな欠如:MBTIが提案するタイプや役割は、広範な経験主義的研究に基づいているわけではありません。そのため、その予測の正確性や科学的根拠は限定的です。またいわゆるビッグファイブと呼ばれるツールを使うとエビデンスに基づいていてちゃんとやれば意味があったりするのですが、神経症の項目があったりして実際の現場で実行することは結構難しい面があります。

　　　それでも、MBTIは自己認識を深め、他者の視点を理解するための出発点として有用です。このツールを使用する際は、個々の結果を絶対的なものではなく、個人の多様性を理解し、尊重するための一つのフレームワークとして捉え、開かれた心でアプローチすることが重要です。

　　　また、インターネット上では、多くの簡易MBTIテストが提供されており、短時間で「あなたのタイプ」を教えてくれると約束しています。しかしながら、これらの簡易テストはMBTIの本来の価値、つまり個人の内省と他者理解の促進を十分に反映しているわけではありません。

　　　本格的なMBTIアセスメントは、専門家によるガイダンスとフィードバックが含まれています。参加者は、各性格要素について詳細な説明を受け、自分自身の傾向を反映してタイプを「選択」します。このプロセスは、自己選択という重要な段階を経ることで、自己認識を深め、自分とは異なる他者の視点や思考パターンを理解する手助けとなります。

　　　この自己選択プロセスは、簡便なオンラインテストでは体験できないものです。それは、個人が自分の性格についてより深く考察し、それがどのように日常生活や職場環境に影響を与えるかを理解するプロセスを提供します。また、他者との違いを認識し、それに対する理解を深めることで、人間関係の質を高め、コミュニケーションを改善する助けとなります。

　　　結論として、MBTIは問題を抱えつつも自分や他者との違いを理解するきっかけ、自己理解を深め、他者の視点を尊重し、多様性を認める文化を構築するための簡便なツールとしての意味を持ちます。このプロセスを通じて、私たちは単に「誰かがどのように考えるか」を超えて、「なぜそう考えるのか」という深い理解に到達することができると思っています。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その7

　　　MBTI理論の“J”（Judging）と“P”（Perceiving）の軸は、私たちのタスクへの取り組み方や作業スタイルに深く影響を及ぼします。Jタイプは計画と整理を好み、Pタイプは柔軟性と即興性に長けています。これらの違いを理解し、適切に活用することで、チームの生産性と満足度を高めることが可能です。

プロジェクト管理における具体的な例を見てみましょう。Jタイプのプロジェクトマネージャーは、期限や目標を明確に設定し、計画通りに進行することに重点を置くでしょう。これに対して、Pタイプのマネージャーは新しい情報やアイデアに対して開かれており、計画の変更や新たな提案を容易に受け入れます。

これらのアプローチは相反するように見えますが、実際には互いに補完し合い、プロジェクトの成功に寄与します。Jタイプが計画と組織性を提供する一方で、Pタイプは予期せぬ変更や新たなチャンスに柔軟に対応する能力を持ち合わせています。

最大のシナジーを引き出すためには、異なるタイプのメンバーからの入力を尊重し、取り入れることが重要です。例えば、戦略会議でJタイプには計画の枠組みを提示してもらい、Pタイプにはその枠組みの中での新たなアイデアや見解を求めることで、バランスのとれた戦略を構築できます。

自分自身がとてもJな性格であるため異なるタイプの人に対するフラストレーションは理解できるのですが、JタイプとPタイプがお互いの強みとスタイルを理解し、尊重する環境を作ることもまた重要です。これを実現する一つの方法は、チームビルディングの活動やワークショップを通じて、メンバー間の理解を深め、互いの働き方を尊重する文化を築くことです。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その6

　　　思考を左右するMBTIの"T"（Thinking）と"F"（Feeling）は、組織内の意思決定やコミュニケーションスタイルに影響を与えます。"Thinking"タイプは論理と公平を基軸に行動するのに対し、"Feeling"タイプは調和と人間関係を重視します。両者は対立する傾向があるため、うまく設計をして補完し合うことで組織を強化できる可能性があります。例えば、新製品の開発プロジェクトにおいて、Tタイプのリーダーはデータや事実に基づいて最適な選択をする可能性が高く、一方、Fタイプのリーダーはチームメンバーの意見や感情を重視し、全員が納得し協力する選択をする可能性があります。

　　　全体的な傾向としての向き不向きを説明しておくと、Tタイプのアプローチは、コスト削減や効率の追求に優れ、リスクを避けながら目標に向かって直進します。対照的にFタイプのアプローチは、チーム内の調和とモチベーションの向上に貢献し、クリエイティブなアイデアや協働を促進します。

　　　これらをうまく組み合わせることで、チームはともに目標に向かいつつ、メンバーの満足度も保てる組織文化を築くことができます。具体的には、意思決定のプロセスにおいて、Tタイプが理論やデータに基づく選択肢を提供し、Fタイプがそれをメンバーの感情や価値観と照らし合わせ、バランスの取れた判断を下すことが理想的です。

　　　また、メンバー間でMBTIの理解を深めるワークショップを定期的に実施し、お互いの違いを尊重し学び合う文化を確立しましょう。これにより、コミュニケーションの壁を低減し、スムーズなプロジェクト推進が可能となります。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その5

　　　MBTIで言う"S"(Sensing)と"N"(Intuition)の軸がコミュニケーションの品質を高めるキーとなります。Sタイプは事実や詳細を重視し、現実基盤のコミュニケーションを好む傾向にあります。対照的に、Nタイプは未来を見据え、抽象的なアイデアや可能性を探ることに情熱を持ちます。企業のコミュニケーション改善の手がかりとして、Sタイプのメンバーには具体的かつ詳細な情報提供を心がけ、認識と実行のギャップをなくす手助けをできる可能性が高いです。一方、Nタイプのメンバーには、ビジョンやアイデアを自由に発表する空間を提供し、革新的な思考を促すことができる可能性が高いです。

　　　チーム内でSタイプとNタイプが協力し合うことで、具体性と創造性がバランスよく融合し、革新的でありながら実行可能なアイデアが生まれるでしょう。両者が理解し合うことで、多角的で豊かなコミュニケーションを育み、組織全体を向上させることが可能になります。

　　　具体的な例を挙げると、開発プロジェクトにおいて、Sタイプのエンジニアは実用的な解決策や実行可能なステップを提案し、その安定したアプローチでプロジェクトを着実に前進させます。一方で、Nタイプのマネージャーは新しい技術やアイデアに目を向け、チームを刺激し、未来のビジョンを探求します。この2つのアプローチが共存し協働することで、プロジェクトは安定と革新のバランスを保つことができます。Sタイプが確実な実装を保証し、Nタイプが進化する技術や市場への適応を促します。

　　　さて、次回はTとFについてです。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その4

　　　今回はExtrovert外向的な人とIntrovert内向的な人で何を気をつけないといけないのかという点について書いてみます。外向的や内向的と言っても一般的に言われている定義とは違っているので、下記に一応定義をもう一回書いておきます。基本的には自分自身と他の人のどちらに関心を向けることを好むのか、どこからエネルギーを得るのかが分かれ目です。

外向的

• 話しながら考えをまとめる
• 人との交流を好む
• パーティー等を好む
• 元気がない時は人と会って話す

内向的

• 考えを内省することでまとめる
• 考えてから話す
• 一人でいることを好み、表現をすることは多くない
• 元気がない時は一人で過ごす

というような定義で分かれています。

　　　それぞれのタイプの人が仕事で気をつけないといけないことを挙げていくと、Eの人は自分が意見を言うことが得意でそれが合っているタイプを認識することが大切です。そのためにも自分自身の意見が十分考えられて妥当な意見であることを確認するステップを取ることでつい深く考えずに意見を出しがちなことを防ぐことができると思います。また、内向的な人と一緒に働いたり過ごす上で、内向的な人が意見を言いやすい環境を作ることが大切です。具体的にはミーティング中だったら静かな自分だけで考える時間を作ったり、家族だったら意識して一人でいる時間を作ることが大切だと思います。

　　　また、Iの人に関しては普段の社会生活は基本的にIの人にとっては疲れることであるということを認識して、一人の時間を意図的に取ることをして回復させることが大事です。気付かない間にストレスが溜まっている可能性が高いです。また、周りの人たちが常にIの人に対して気を使って色々な設計をしてくれるわけではないので、自分の意見や考えを適切に表現するための方法を考えておくことも大切でしょう。EとIはあくまで性格的な方向性であり決して意見の優劣でないのでしっかりと伝える方法を考えて準備しておくことで自分の意見が受け入れられると思います。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その3

　　　三回目のレクチャーなのですが、リーダーシップのスタイルについて書いてようと思います。そもそもの前提としてリーダーシップというものが様々な定義がありますが、ここでは周囲の人を動かすスキルと簡単めに定義をしておきます。その定義においては、あくまでスキルなので鍛えらるという前提をおきます。またリーダーシップのスタイルは様々な状況によって色々な方法があり、例えば

• 権威的リーダーシップ
• ペース管理型リーダーシップ
• コーチング型リーダーシップ
• サーヴァント型リーダーシップ

等様々なスタイルがあり、各スタイルにより適切な状況や相手があると思います。MBTIは自分自身と他者の違いを理解する事が有用な一つのツールであり、自分自身の中で自然に使えるリーダーシップスタイルと得意ではないものの必要で学ぶリーダーシップスタイルもあるでしょう。

　　　具体例をあげると、例えば外向的Extrovertで思考的Thinkingなタイプの人は権威と相性が良い傾向があると言われていて、権威型のリーダーシップを取ることは比較的自然である可能性が高いです。逆のタイプの人にとってはこういったリーダーシップスタイルは自然ではなく意識して使う必要があるでしょう。ただし、権威型のリーダーシップは緊急事態などにおいて有用であることが多く、一定程度必要性があります。

　　　なので、リーダーシップとは状況によって使い分けるものでイラストのようにテニスのフォアとバックを両方できる必要がある。そのためにはMBTIで自分の得意不得意を理解することが最適だと思っています。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その2

　　　さて、前回に続いてコミュニケーションをMBTIを使ってどう改善していくかなのですが、自分の正確の特性を理解してそれを自己開示していく事でよりスムーズなコミュニケーションに繋がっていくと考えています。それを概念的に説明したものが有名なジョハリの窓というものになります。左上が自分にも既知で他者にも既知な自分。左下が自分だけが知っている自分です。左下の領域を減らす事で相手から意図等の誤解を減らすことができスムーズなコミュニケーションに繋がっていくと感が増す。

　　　ARENAと書いてある領域を下に広げる方法ですが、基本的には自己開示が必要だと思っています。具体的には自分はこういった傾向がありこういう人物であるという事を説明する事です。そのためにも自分の性格を言語化して説明する必要があり、そのためのツールとしてMBTIはある程度使いやすい要素じゃないかと思っています。例えば、極端にIntrovertな人の場合、ミーティング中は自分で考える時間が欲しかったりすると思うので、事前に会議を設計する際にそのような要素を入れてもらえるように一緒に働く人に伝えておくとただ黙っている人という悪印象から考えているもののアウトプットをする方法に助けが必要な人という認識になります。

　　　もし、可能であればチーム全員でMBTIを受けてそのもとにそれぞれのタイプの共有、チームでのコミュニケーションの改善を議論したりするとより効果的だと思います。

MBTIをどのように職場でのコミュニケーション改善に役立てるのか

 

　　　さて、たまにX (Previously known as Twitter) で見かけたりするのですが、MBTIというツールがあり四つの要素を二つに分けてその掛け算で16パターンに性格を分析するツールがあります。性格をそのようにざっくりと分類する事は正直かなり乱暴なのですが、自分自身を理解したり、他者の多様性を考える上で良いきっかけになったりするので個人的には気に入っていて認定トレーナーとしてもう7年程度継続的に使ってきているツールです。

　　　具体的にどう役に立てる事があるのかぱぱっと箇条書きにしたあと少しフォーカスして深堀りしていきます。

• 自己理解と他者理解の促進
• コミュニケーションのスタイルを調整
• フィードバックの方法を最適化
• 意思決定のプロセスを最適化
• 職場の対人関係のトラブルの予防
• チームビルディングの活動
• 適切な役割の割り当て

上記が基本的なものですが、個人的には二つ目のコミュニケーションスタイルを調整するというのが気にっています。

例えば、MBTIの二つ目の要素がものの見方という項目なのですがS (Sensing: 感覚型) で具体的な事実や詳細を重視し過去の経験や現在の実情を基に判断を下す特徴があり、N(Intuitive: 直感型) 抽象的なアイディアや未来の可能性を重視し、全体像や将来的なビジョンを考慮するという特徴があります。では、具体的にどのようにコミュニケーションを変えるかをSとNに合わせてプロジェクトの現状報告という形で書いてみたいと思います。

S 感覚型の人に対して伝える場合

「昨日のミーティングでAさんとBさんとの間で取り決めた項目に従い、今週中には第一フェーズの作業が完了する予定です。」

N 直感型の人に対して伝える場合

「このプロジェクトの第一フェーズが完了すると、チームの生産性が20%向上する見込みです。今後のビジョンとしては、この成功を基に新しいプロジェクトへの展開も考えています。」

といったように同じことを言うのにも何にフォーカスする事でより相手にとって伝わりやすくなるのかという視点が出てきます。という事で今回は本当簡単な例を上げましたが、今後何回かに渡ってMBTIについて詳細に示していく予定です。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.3

　　　さて前回までの内容を振り返って、じゃあ実際どっちが意思決定権あるの？って話とそりゃ状況によるよね、じゃあどんな状況によるんでしょうか。という事について書いてみようかと思います。

まずは前々回書いた事のまとめとして、外資系企業は人が意思決定できる要素が大きく、日系企業では稟議書を多用して集団で意思決定をする傾向があります。なので（おそらく）ポジションが上がっていったとしても一人で意思決定を下せる要素は日系企業の方が少ない傾向にあるでしょう。次に前回書いた内容として、日系企業は本社に勤務していると仮定すると外資系企業に比べ意思決定できる範囲が大きいです。外資系企業は他の人からの指摘があったように支店や販売店としての要素が強くバリューチェーンにおける意思決定に範囲は狭いと思います。

じゃあどんな人にはどんな環境が適切なのかという事を書いてみようかと思います。

年配になった時に生存競争を勝ち抜いて、意思決定をしたい人

日系企業で長い間耐え、社内での競争を乗り越え一社で意思決定をできる立場に残る人は日系企業に向いていると思います。これはいわゆる今までの日系企業の勤務の人ですが、他に選択肢も多くなっている中この道を選ぶ人もいると思います。商社等だと子会社に出向させてそこで意思決定のトレーニングをしたりするところもあるようで良いとこ取りができているんだろうなと思います。

自分が結果を出し続けるポジションに就ける自信のある比較的若い人

外資系企業は比較的年功序列でなく、日系企業で普通の社員として序列に従って上がっていくよりも能力が高ければ早く意思決定を下せるポジションに就ける可能性が高いために、日系企業で順番が来るのを待つのではなく若い間に外資系企業で切磋琢磨していくという選択をするのは非常に合理的です。また良いとこ取りという意味では、外資系企業で結構昇進した後に、本社機能を持つ日系企業の後継者等にするっと収まる例もあったりしてこれも良いとこ取りをしてるんじゃないかなと考えていてチャンスに見えますね。

ということで、外資系企業の支社に意思決定権があるかどうかというのは結構複雑で良し悪しがあり、それぞれ自分がどういう人物と理解しているのかによって適切な状況が必要そうですね。という一旦のまとめでした。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.2

　　　さて、前回に続いて本当に外資系の支社に意思決定権がないのかという点について書いていきたいと思います。前回は大まかな文化の差について触れたのですが、もう少し細かく見た時の組織構造について書いていきたいと思います。とても大きな主語になっていて、米系企業とか日系企業とか一般化していてちょっと心苦しいのですが、議論のための単純化をしたいきたいと思います。また、日系企業の組織構造については書いていないのは単純に良い例を知らないからです。（また、左は実は日系も実は変わらないんじゃないの？という仮説を持っています。右は多分こんなにクリアになっていないかもしれないですね）

　　　添付のスライドを説明していくと、多くの企業は部門のGMと地域のGMがいる事が多く、それぞれが責任領域を持ちつつ協力して働いている事が多いです。たまに部門によって、地域内で統合していなかたりとか色々なパターンがあったりしますが、概ねこんなもんだと思います。部門と書いてあるのはメーカーだと商品群である事が多いですね。例えば白物家電部門とか。地域で各部門を統括するリーダーがいる事は効率的だったり各部門間の連携が取りやすかったりするからといったように理解しています。取締役を見ると、各部門長と大きな地域のGM（APAC等）が取締役に入っている事が多い印象です。

　　　そして、一つの地域にフォーカスして見ると、バリューチェーンごとに意思決定者が異なっている事が多いです。グローバルの部門は開発と生産に必ず責任を持っていて、下流は地域が完全に独立している場合、グローバルの部門が結構意思決定権を地域のGMと共有している場合、そこに広域のチーム（APAC等）が入ってきてさらに複雑さを増す場合などがあります。また、こういった際の意思決定とは投資を含めお金を使う意思決定が任せられている事だと理解しています。例えば自分の経験上では毎四半期ごとのP&Lの数字さえ満たせば人の採用から一切合切自分で決められるポジションにありました。また、これはあくまで例で例えば、生産工場が東南アジアにあるためにAPACの代表が生産の責任者も兼ねている場合とかもあったりします。グローバルで働いていた経験からすると、たまに一つの部門がうまく行かなさそうと判断した地域が他の部門に投資を振り分けるといった事が起こり得るのでいわゆる「本社」だからと言ってコントロールを効かせるのは結構難しいです。

　　　最初の疑問である外資系企業の支社は意思決定権がないのは本当かという点に答えると、例１の場合などはむしろ外資系企業の方が個人で決められる文化を鑑みた際にむしろ意思決定権があると思っています。これは本当企業によって違って一般化が難しいのですが、一旦スタンスを取るとこんな感じで今回は締めくくります。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.1

 　　　たまに「日本にある外資系企業は支社だったり販社的な扱いなので意思決定権がなく、世界本社が多くを決めてしまい、その点日系企業は日本人である事を優位に使って本社で意思決定に近い仕事ができる」という事を聞いたりする事があります。これについて、日本企業の本社で働くという経験はないものの、外資系の支社やAPAC本社で働いた経験は多いために少し整理して何回かに分けて書いてみようかと思っています。こういった事を言っている人の多くは外資系企業で意思決定のできるような立場を経験してなかったり、あまり深く考えずに発言している事が多いように感じ、少し分解して考えてみます。また、前提としてここで書く外資系とは米系の上場している企業を指す事とします。多少乱暴な一般化もあるかもしれませんし、日系企業に関して理解が浅いため、色々と指摘してもらえると嬉しいのと、どちらが優れているという議論ではなくて、意思決定の差にすいてもう少し細かく理解するための議論だと思ってもらえれば助かります。

　　　いくつかの視点があるのですが、現時点での仮説をいくつか書いてみると

• 文化面の差
• 米系企業では個人の意思決定の幅が大きく、日系企業では個人の意思決定の幅が小さそう
• 文化の差によって、意思決定のスピードに大きな差があり、米系企業ではボスと合意すればサクサク決めて進む事が多いのでむしろスピードの面では有利な可能性がありそう
• 機能による差
• 米系はバリューチェーンの上流については本社が決め、逆にP&Lの目標を達成していれば、製造、研究開発以外は現地で意思決定できる事もあり、バリューチェーンで分解する事でむしろ米系の方が意思決定権が強いという面もありそう
• 個人の意思決定できるタイミングの差
• 年功序列が強い日系企業の場合、意思決定のできる立場になるタイミングが遅い可能性がありそう

という事で今回は文化面の差について書きます。いくつか論文を読んでみたのですが、日本の企業における意思決定は稟議と呼ばれる仕組みを基準にしている事が多く、稟議においては関係者全員から承認を得る必要がある事が一般的なようです（出典：“Ringi System” The Decision Making Process in Japanese Management Systems: An Overview  International Journal of Management and Humanities (IJMH) ISSN: 2394-0913, Volume-1 Issue-7, April 2015 ）また、稟議のまえに事前に話を通しておく事が多いようです。比較すると米系企業においては、権限移譲の幅が決まっておりその範囲内であれば責任者個人が意思決定可能で、取締役会での合意を取り付けるのは相当に大きな意思決定である事が多いです。ここで「大きな」と言ったあいまいな言葉を使っているのは、自分の調査不足です。結果責任者が納得すれば良いので、稟議書といったような正式な文章が必要でない場合も多く、スピードも早くなることが多いです。こういった背景として、米系企業においては責任の所在を明確にする事で失敗した場合にも本人に辞めてもらう等の意思決定ができるからだと思います。

ってなわけで今回は日系企業と米系企業の文化の差について書いてみました。

長時間労働って必要なの？っていう話

200時間残業やれとはまったく思わないけど定時退社生活してて200時間残業10年やってたオレたちに同じ場所で勝とうとは思うなよとは思う

— メン獄さん (@uudaiy) August 4, 2023

 　　　さて、昨日くらいにちょこっとこんなPost（もうTweetではないです）流行っていて自分も意図的に少し巻き込まれたのですが、それについて自分の考えた事をまとめてみようかなと思います。ちょっと仕事関連ってわけじゃないですが、色々考える良いきっかけだったのでまとめておきます。

　　　いくつかあるのですが、まとめて書いていくと

1. 時間を投下する事は質を上げるよりも簡単であり、結果的に質的な変化につながりやすく働き始めた初期等は検討する余地がある　
2. 同じゲームの中で比較すると時間を長時間投下し続けた人と比べて勝つのは実際に難しそう
3. 仕事以外の成長や幸せを失う事になるため、そのトレードオフが多くの人にとって価値があるのか疑問がある
4. 長時間労働を長期的にし続けなければいけないという事はそもそも戦う場所の選択を誤っている可能性がある
5. 長時間労働はマネジメントとしては再現可能性の観点から筋の悪い働き方であり、マネジメントとしての成長可能性に懸念がありそう

という感じになります。一個ずつ説明しておくと

　　　１については、働き始めた初期などはそもそもの効率の良い働き方などわからない事が多く、沢山の試行錯誤を繰り返す事で結果的に質的な変化につながる可能性があるのではないかと考えています。２は、まぁ元ポストの通りでまぁ同じゲームをしていたら「勝つ」のは難しいかもしれません。３についてはその同じゲームで「勝ち」を達成した時に結果、趣味、家族、仕事以外の楽しみや幸せを失っている可能性が高いため、それってそもそも良いんでしたっけ？っていう疑問が残ります。４については結構肝だと思っているのですが、長時間労働をずっと続けなければいけないという事は戦い方がそもそも間違っている可能性が高くて、戦わずに勝てたり、楽に勝てたりする賢さが本当は戦略というべきものだと思います。長期的な長時間労働って負け戦じゃないでしょうか。５については、プロフェッショナルファームにおいてはあまり関係ないのかもしれないですが、長時間労働を長期に続ける前提でいるとチームメンバーを育てたりコーチングする上で有効な打ち手がないかもしれません。チームメンバーが家族の介護が必要だったり、子育ての負荷が大きかったり、本人が病気をしたりなど必ずしもアクセル全開で踏める状態ではない中で、質的な方向での改善を指導する必要も出てくるでしょう。

多国籍な環境より、特定な文化の色が強い方が適応は難しい可能性

 　　　今まで、日本でほぼ日本人、スイスで本当多国籍な環境ただし皆学生、アメリカの東海岸でほぼアメリカ人、シンガポールで多国籍、アメリカの西海岸でほぼアメリカ人という環境で勉強したり働いたりしてきたのですが、マネジメントとして働く上では特定な文化の色が濃い方が大変なんじゃないかという仮説についてちょっと書いてみようかと思います。

　　　まず多国籍な環境がなぜ楽なのではないかという事を書いてみると、多国籍という事はマジョリティとなる国籍があまりなく、多くの人はその職場のある国出身でないという事だと考えています。マジョリティな国籍がないからこそマイノリティの居心地の悪さもない可能性が高い事がまず言えるのではないかと思っており、加えて自分の国を出てきた人だからこそ一定程度の苦労を共有している可能性が高そうです。

　　　じゃあ一方特定の文化の色が強い場合ですが、例えばオーストラリアで働いていたインド人や韓国で働いていた中国人、自分のアメリカの経験を振り返ってみてもマジョリティはその土地の国籍の人がほとんどです。そうするとその職場のコードはその土地の文化が基準になってくるのが自然でしょう。そんな職場においては自分を変えて働く方が有効で、ただし難しい選択になるため適応がより困難になるでしょう。という事で、外国人として働くには多国籍な環境の方が楽じゃない？って話でした。

心の状態を保つために共感の度合いを調整する

　　　最近陰惨なニュースを見るたびに一部の人たちに対して精神的に影響を与える事をより頻繁に見るようになった気がします。おそらくソーシャルメディアの影響で様々な人たちの感情を吐露したものが流れてくるようになって見える化されただけなのかなと思っていますが、今回はこういった共感力を調整する事がビジネスリーダーにとって大切だという事を書いてみようと思います。

　　　共感度合いを下げる場合は以下のような場合があり得るかなと思います。

• リストラクチャリングやレイオフ
• 戦略的な方向性
• 人事面
• 倫理的な内容

上記はあくまで例なのですが、会社として正しい意思決定ではあるものの、個人としては難しい意思決定があると思います。人間なので会社の中にも友人やそれ以上の人間関係ができたりしている事がある中で上記の意思決定の結果、そういった人たちが職場を離れるような事になったりする事もあるでしょう。そんな時は共感をし過ぎない事も大切です。

　　　共感度合いを上げる場合については、基本的には常に高くても良いくらいだと思っています。共感性が低いからこそリーダーとしてうまくいっている人もいて、特にそのような人たちにとっては意識して上げていく方が良さそうです。

　　　ざっくり言いたい事をまとめると、自分を守ったり最大限にパフォーマンスを上げたり、色々な状況によって意思決定をしたり戦略実行の際に調整していくと良いのでは？という話でした。

無駄な勉強をやめる事と偶然性へ20％振り分ける事

　　　大学を卒業したのが2009年、その後少し働いてから大学院を卒業したのが2015年なのですが、特に大学院を卒業してからは継続的に色々と勉強してきています。そんな中でまぁ時間を無駄にしたなぁっていう反省からちょっと色々書いてみようと思います。COVID-19の時に特に色々と時間が余ったので、色々と片っ端から手を出して勉強してみたのですが、例えばCourseraの勉強をいくら重ねたところで別に知識は大して深まらないし、転職や就職する上でも評価されるわけではないので結構時間を無駄にしたなぁと思っています。ちなみに30個くらい色々と授業を受けた中で本当に役に立ったのは3つくらいかな。

　　　そんな中で、しばらく色々手を出して勉強してから変化させて役に立ったなと思っているのは、解決する問題を先に決めて手段として勉強をする事です。例えば後輩や友人が困っている課題についてアウトプットをするために勉強をしたりするなどがおすすめです。あとは、将来自分が行きたいと思っている方向のキャリアについて手弁当で勉強した内容を使ってスタートアップをサポートするなんていうのも良さそうな気がします。いくら勉強を積み重ねたところでアウトプットをしなければ本当役に立つことはないため、こんな感じのスタンスで勉強する内容を決めていく事をオススメします。

　　　ただしかし20％くらいはあんまり役に立たなさそうだけれど、好きだなぁって思える内容に時間を振り分ける事です。セレンディピティとかって言ったりしますが、自分が好きなものっていうのはやっぱりものすごいパワーがあると思っていて、そういった内容は継続するし将来どこかでつながるかもしれません。100歳まで多くの人は生きるんじゃないかって言われている中でこういった積み重ねがどっかで交わるかもしれませんしね。

仕事を失った同僚に何ができるのか

 　　　さて、最近色々なところでレイオフのニュースを聞くようになりましたが、そんな中で一緒に働いていた人がレイオフにあった場合どういった事ができるのかについてちょっとまとめておこうかと思います。と言ってもそんなにびっくりした内容はないです。

感情的サポート

　　　想像に難くないと思いますが、レイオフというのは感情的に大きなダメージを起こします。なので、まずは可能なら電話や対面などで話を聞く事が良いと思います。無理に共感する必要はないのですが、しっかりと話を聞きいつでも感情的なサポートをするという姿勢を見せる事が大切だと思います。また、以前のBlogでも書きましたが、相手が感情的にどこのステージにいるのかを考えるとより建設的に話を聞けると思います。でも、本当に大切な事は否定せずにただ聞くことです。

自己肯定感の醸成

　　　一つ目と分けるか迷ったのですが、自己肯定感を失っている可能性があるため、仮に本人が大丈夫だと言っていたとしても、しっかりと自己肯定感を回復させるような言葉をかけると良いと思います。具体的には過去の実績と今回のレイオフは関係なく、社会全体や会社の経済状況や戦略によるものであると思い出させてあげる事も大切だと思います。

職探しのサポート

　　　これはまぁ当たり前の話なのですが、自分の場合は他社の知っている人にCVを送ったり、人事を紹介したりする事をしていました。また、特に心強いと言われたのはReference Checkを多くの場合する事になると思うので、いつでも対応する旨を伝えると良いと思います。就職活動はただでさえ心に負担がかかる時期なので、頼み事をする上でのストレスを減らす事で相手の手助けになると思います。

と、レイオフされた友人や同僚に対してどうしたサポートできるかという内容でした。

傲慢さにどう気付くのか

　　　さて、先週は傲慢でいると良いことはないよねって話を書いたのですが、じゃあ、どうやって気がつくべきなのかという点を過去のコーチからのインプットをもとにいくつか考えたところをまとめていこうかと思います。

　　　そもそもの普段から傲慢さを持ちにくくする方法としては、複数のコミュニティに所属し自分が比較的優位にあるコミュニティだけを持ち続けないことです。具体的な方法の一つ目としては、スポーツや趣味など常に人から教えを受ける立場にいることでバランスを取る方法です。例えばゴルフだったりテニスだったり何でも良いのですが、可能なら競技をするとプロの人々やより優れた人を見ることがあり、自分との差を認識し傲慢さを減らせるだろうと

思います。二つ目は、新しいことを勉強するついでに何かのコミュニティに入ることでちゃんと学ぶ立場にあり続けることも大切です。たまに会社での尊大な態度を学ぶコミュニティでも維持している人がいたりしますが、おそらく摩擦や軋轢に直面しやすくなるので気付く良い気かっけになりやすいと思います。

　　　自分が正しいと思う割合が多い時も傲慢な可能性が高いです。が、、、この辺は本当難しくて、ポジションが上がってくると経験から実際に正しいことも多かったり、リーダーシップとは自信の表れだったりもするので、別の指標の方が良いと思っています。例えば、自分がリーダーシップの立場で話すよりも聞く方が多いかどうかを指標にするというのは一つだと思います。人の話を聞くことは結構労力が必要なことが多く、特に相手に対してどう反論すべきかを考えたりしないで聞くというのは本当難しいです。

　　　最後にあまり意味のないコメントになってしまうかもしれないのですが、上記のようなコツを実施できる時点で、「自分が傲慢になっているのではないか？」と本気で疑っていることが必要で、こういった人はそもそも傲慢になりにくいんじゃないかなと推察します。いやー、傲慢さって難しいですよね。自分は特に傲慢になりやすいタイプですし。

傲慢さはリーダーの落とし穴

　　　今まで色々なリーダーを見てきたり、自分自身を振り返ったりする中で傲慢さは人の成長を妨げるし、周りからの助けも失ってしまうなと思うことがあります。特にうまくいっているリーダーであればあるほど、自信を持ち始めた結果、傲慢になったり傲慢に思われたりすることもあると思います。そんな訳で今週から何回かに分けて傲慢さについて書いておこうかと思います。

　　　そもそもなぜ傲慢さがいけないかという点を整理すると、個人的には以下かなと思っています。

• チームのモチベーションが下がる
• 適切な情報が提供されない
• フィードバックを受け取れない

まぁ挙げていけばもっといくらでもあると思うのですが、個人的にはこの辺が多いなと思っていて、チームのモチベーションが下がるのは傲慢なリーダーはチームメンバーの貢献を見逃したり、重要なものだと思わなかったり、感謝を伝えることを忘れてしまう事。また、傲慢なリーダーは他者からの情報提供を無駄なもののように扱ってしまったりして意思決定の質が低下する事。最後にフィードバックをチームからあげたくなくなり受け取りにくくなるため成長カーブも鈍化していくでしょう。ということで傲慢さって本当良くないんです。でも、自信があると傲慢になっちゃう事もあるよねってことで次回以降は傲慢さにどう気付くのかから書いていこうと思います。

I don't care about what you think until I know how much you care

　　　今回はもう本当当たり前の話なのですが、人の感情って大事だよねって話をちょっとここに書いておこうかと思います。以前、仕事上コミュニケーションを取っていた相手と議論がヒートアップしてしまった結果、関係がうまくいかなくなったことがありました。この場合は自分に非があるなと反省をして色々と話をして、その後はしっかりと信頼を築き直すことができたのですが、その際に振り返りをコーチと一緒にしていた時に言われたメッセージがタイトルのメッセージになります。

　　　これってやっぱり正しいよなぁと思っているのが、相手が聞く準備ができていない状態で話すことに本当意味はないなぁということです。つい仕事上だと論理で進めてしまうことが多いと思うのですが（と言いつつこれは自分の性格かも）、振り返ってみた時につい自分の正当化のために論理ををぶつけてしまっていたのかなと自分自身に対し感じました。だからこそ、相手が聞く耳を持つためのステージを準備することが大切で、人間関係がこじれてしまった時はまず感情面での対応をして、そこから議論をするというステップが大切なのだと今は思っています。

　　　また、こういうのって自分自身で振り返ってみて文章にしてみると、まぁそりゃ当たり前だよねって話もあるんですが、自分が体験して失敗して、そこからの学びってなると肉付けされて心に沁みるんだなと思います。「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」なんて言ったりしますが、やっぱり自分は失敗から学ぶことが多いので、失敗から学べない人よりも学べる愚者であるのが良いかなと信じてます。雑感みたいな感じだけど、今日はここまでで。

キャリア選定におけるロケーションの大切さ

　　　大学時代からお世話になっている最初の会社で働いている先輩が、大学院後アメリカでキャリアを積んでいたにも関わらず、あるタイミングで日本に帰っているタイミングがありました。グローバルカンパニーのCEOを目指している方だったので、正直不思議に思ったのですが、その時は腹落ちしなかった答えが最近になって腹落ちすることができたのでそれについて書いてみようと思います。

　　　その先輩の答えは、先輩が関わっているビジネスにおいて世界の中心は日本にあり、たまたま結果的に日本にいるだけだという答えだったのでした。当時は「へー、そうなんだ」くらいの薄く浅い理解だったのですが、いざ東南アジアに六年以上住んで働いてから、アメリカに引っ越すことを考えると微かに意味合いが出てきた気がしました。そんなタイミングで大変お世話になっているヘッドハンターの方に相談に乗ってもらっているうちに、ビジネスの中心があるとしたらそこに物理的に住むことは計り知れないインパクトがあり、同じ業界にいるのであれば、早く引っ越すことには意味があるのではないかというアドバイスをもらいました。

　　　それまでは、東南アジアは成長市場で意味があると思っていたのですが、実際東南アジアは世界の中ではまだまだ小さな市場です。世界市場を考えた結果、優先順位を下げられ様々なサポートや製品が得られないなど課題を見てきています。そういった側面を考えた時にそのビジネスの中心、つまりリーディングカンパニーの本社があり、意思決定が行われ、新しい製品やサービスの開発が行われるような場所にいる事に大きな価値があるだろうと思うようになりました。

　　　アメリカに行くと決めてから、まとめた考えでもあるので自己正当化の要素もないとは言いませんが、自分の関わるビジネスの中心地にいくことをポジティブに捉えもっとチャレンジをしていこうと思うようになった腹落ちの話でした。

知らない会社の文化を理解するちょっとした質問

　　　最近友人が転職活動をする中で、文化が合うか分からないんだよねーっていう話をしてて、もうオファーは出そうってことだったので、社員3-4人に時間をもらって、それぞれの人に文化を5つの単語で表現してもらって、その単語ごとのエピソードを聞いていったら良いのでは？って話をしました。

　　　例えば、自分の前職だったら

• Number driven
• Fast
• Bold
• Empowerment
• Not dwelling in the past

とかがあるのかなと思っています。で、例えばこれを聞いた人だったら、例えばempowerment を象徴するようなエピソードってありますか？みたいな話をしたりすると具体的に深掘りができたりして想像がつきやすいんじゃないかなと思います。加えて、色々な人が同じ単語を挙げてきたとしたら、それはそれで文化が浸透しているという結果でもあり、浸透度合いも分かったりしますね。リーダーシップレベルの人とスタッフの人で言うことが違うかも？っていうのも興味深く色々なものが透けて見えるんじゃないかなと思います。

発散思考と収束思考

　　　さて、前々回はCritical thinking/ Creative thinkingについて、前回はどうやってCreative thinkingを鍛えるのかについて書きましたが、今回はその別の言い方とも言える発散思考と収束思考について書いてみたいと思います。

　　　自分が考える問題解決においては、原因究明において発散後収束、解決策策定において発散後収束という二回のフェーズがあると考えていて、前半は発散なのでCreative thinkingが鍵になってくると考えています。具体的に書くと、現状の問題がある中で本当の問題を考えたり、問題の原因を幅広く見るためにブレインストーミングをしたりというフェーズは発散思考で、その後真因となる重要な要因に収束していく。その収束フェーズにおいてはCritical thinkingによって不要な要素を切り落としていく。問題解決のフェーズにおいても一回幅広く解決策を考え収束して打ち手を絞っていくという方法が適切だと思っています。

　　　さて、その発散思考といった時にどういった要素に分解されるのでしょうか。ここでは4つの要素に分解して書いてみようと思います。

• Fluency: どれだけ多くのアイデアを出せるか
• Originality: どれだけ他の人と違う珍しいアイデアを出せるか
• Flexibility: どれだけ多いカテゴリのアイデアを出せるか。メガネの使い方を考えた時、ものを見ると火をつけるだと違うカテゴリになると思います。
• Elaboration: どれだけ深いアイデアを出せるか。

こういった視点によってCreativityの解像度を上げていくことで発展させやすくなるんじゃないかなと思います。

様々な方法によってCreativityを高める

　　　さて、先週は移動日と少し怪我をしてしまったために一週間飛ばしたので今週は二個記事を書いて補充していく予定です。先週はCreative thinkingとCritical thinking の両方を持つ事が問題解決につながるという話をしていたのですが、そのCreative thinkingの中でも発散思考を高めるための方法を一つ紹介したいと思います。

　　　その方法はAUT: Alternative Uses Testと呼ばれるもので、例えば上記のクリップの使う方法を制限時間内にできるだけ多く考えるテストがあったりします。これは実際に授業で行ったのですが、大人が真剣になって答えを考える様子がとても印象的でした。このセッション自体を楽しくかつトレーニングにもなる有効な方法だと思います。

　　　その他の方法としては、3つほど紹介すると（なお、それぞれちゃんとエビデンスもあります。）

• Guided Fantasy: 特定の状況を設定してその状況の詳細を思い出すようにする。(Garfield et al 2001)
• 散歩する: めちゃ単純ですが、本当有効で証明されているようです(Oppezzo & Schwarts, 2014)
• 子どものように考える: 例えば上記のAUTとかも子どもの方が思考の制限がなくて本当得意なんですよね。子どもだったらどう考えるだろうかと考えてみるという方法にも一定程度根拠があります。(Zabelina & Robinson, 2010)

なお、個人的に最も大切な事は諦めずより良い答えを出し続ける事だと思っています。例えば、疫学の半分近くのRejectされた論文は二年以内にPublishされているというデータがあり、ビジネスに当てはめすぎるのは危険ですが、諦めない事で思考の幅を広げるクリエイティブさを得られるんじゃないかなと思っています。

ビジネスにおけるCreative thinkingとCritical thinkingの必要性

　　　最近、Harvard Medical Schoolのプログラムで医療関係者向けにリーダーシップを教えるという授業に出ています。その中で、Creative thinkingの大切さについて疫学の研究者の人が教えてくれる授業があり、今まで意識して来なかったCreative thinkingの大切さに気がついたのでここで書いておこうと思います。

　　　その授業の定義によると、“Creativity is seeing what everyone has seen, and thinking what no one else has thought” とAlbert Einsteinの言葉を引用しています。（ちなみに、アインシュタインはこういう名言が本当多くて、そんなにたくさん本当に良い事を言ったのだろうか？まぁ天才らしいしそうなのかも？とちょっと思っています笑） つまりは、皆と同じものを見て違う事を考えるという事が大切だということです。今まで自分にとっては問題解決とは構造化して分解して答えを探すという「硬い」方法が多かったものの、その答えを探す段階でのアイデア作りにおいては、敢えて一回クリエイティブな方法に振った方が良いんじゃないかと考えるようになりました。

　　　授業で習った内容を基に整理してみると下記のような2つの役割がCreative thinkingとCritical thinkingについてあります。

• Creative thinking: アイデアを作る
• Critical thinking: アイデアを整理する

そして、その2つの合わさったところが問題解決であるというのがその先生の考え方でした。今までクリエイティブというといわゆる広告代理店とかそういった人たちがするものとどこか距離を置いていたのですが、定義をし直して考えてみると自分にとってもう少しCreative thinkingを取り入れていく事に価値があるんじゃないだろうかと思ってきています。

　　　ってなわけでしばらくCreative thinkingについて何回かに分けて書く予定です。

定期的な棚卸しは良いマネジメントへの近道

　　　新卒時代、数年間マネジメントコンサルティング会社で見習いとして働いた経験があります。その当時、先輩から「一週間に一回振り返り、学んだことをスライドにまとめると良い」とアドバイスを受けたことがありました。残念ながら、忙しい仕事を理由にその習慣を身につけられなかったのですが、今では毎週欠かさずブログを書くことで、時間はかかりましたがそのアドバイスを実践できていると感じています。

　　　このブログで書いている内容は、自分の学びを抽象化し、フレームワークやチェックリストにまとめているつもりです。私はフレームワークやチェックリストが万能だと信じています。それらは日常生活のあらゆる場面で役立ちます。繰り返し行うことについては、すぐに参照できるようにEvernoteのお気に入りに保存しています。また、より抽象的なことについても、概念的な注意点を作成しています。私がフレームワークを万能だと考える理由は、うまく解決できない問題がある場合でも、常に更新していくことで問題に対応できるようになるからです。

　　　定期的に棚卸しを行うようになってから、人からの相談やチームメンバーへのコーチングに対して、より適切なアドバイスができるようになったと感じています。その理由は、過去の問題とその解決方法を抽象化し、フレームワークやチェックリストにまとめているからです。自分が身につけたスキルや知識を抽象化し、言語化してチームメンバーに伝えられるようになることで、より良いマネジメントに近づけるのではないかと思います。

キャリアは「エ」の字理論

　　　たまにT字のキャリアが良いとかT字人材とかっていう話があったりしますが、それについて最近思ったことをちょっと書いてみようかなと思います。私が昔聞いた話だと、キャリアの最初の方でTの横棒である全体的な知識やスキルをつけて、そこから専門的なスキルを狭く深くつけていくといったものです。ちょこっとウェブサイトを読んだ感じだとT字型人材というのがジェネラリストと専門性の二つを持つみたいなことが書いてあったのですが、自分はなぜかキャリアの話で理解しているので、そのままキャリアの話で進めます。

　　　私自身は最初に幅広く知識を付けて、それから比較的ニッチな業界の経験や知識を積み重ねてきました。結果的にマネジメントのキャリアパスを進むことになり、その結果ジェネラルマネジメントという仕事の軸から色々なファンクションのチームの仕事について理解が深くなったり、あまり関係ないような業界のキャリアの機会も可能性があるようになってきました。前者の様々なファンクションのチームについてはもちろん各チームのプロフェッショナルに敵うわけではないですが、以前のジェネラリストとして浅く広く知っていた頃よりかなり理解は深まってきていると思います。後者については、業界を超えてもジェネラルマネジメントという点において同じであると一部の人は理解しているらしく今まで縁がなかったような業界のキャリアについてもたまに来るようになりました。

　　　これがもし、最初から広く浅くを続けていたら、例えばジェネラルマネジメントへ到達するのにより長い時間がかかっただろうと思っています。マネジメントのキャリアパスの人で数年おきに業界も大きく変えている人を比較的高いポジションでは選ばないんじゃないかと思います。ということで結論としてはマネジメントキャリアパスの人は、一旦T字人材としての戦略はそれなりに正しいものの、狭く深く到達した先にはむしろキャリアの幅やスキルが広がる機会があるんじゃないかなと思っています。

　　　また、最後にですが明確に書いてあるように今回の話の前提はマネジメントパスの人でスペシャリストパスの人はおそらく違う景色なんだろうと想像しています。

意図的に自分の枠を拡げる

　　　レイオフされてからは新潟県から業務委託を受けて、最終的には地域医療の問題の解決につながるプロジェクトに従事していました。その中で県庁にインターンに来ていた数多くの学生たちと関わる機会があったのですが、そのうちの何人かが「問題解決能力を高めたい」というような内容のことを言っていて、ちょっと色々と思うことがあったので書いておこうかと思います。内容としては比較的キャリアの浅い人向けの内容としようかと思ったのですが、よく考えたら人生100年と考えるとキャリア中盤の人にもリスキルじゃなくてリボーンくらいのスタンスで考えると適切な内容かもしれません。

　　　以前一緒のフロアで働いてらっしゃって今は日本のビジネススクールで教授をしてらっしゃる大先輩が「限界は自ら触れようとすると拡がる」ということをおっしゃっていました。これは自分としては相当納得感があって、自分でも大切にしてきている内容です。またその「自ら拡げる」ためには自分がパッションを持って取り組めることが大事なんじゃないかと思います。正確にはプロフェッショナリズムでもお客さんに貢献したい気持ちでも良いんですが、何か自分を強く突き動かす気持ちが大切だと感じています。

　　　で、この文章の最初に戻って考えると、問題解決能力を伸ばしたいみたいなのは方法論に着目し過ぎていて、問題解決能力の先に何があるのかというのが見えておらず近視眼的になってるんじゃないかなと思います。それよりもパッションを持って何かこれは好きだと思える事に熱中した人の方が人生100年時代と呼ばれる長い年月の中でより深みがあって幸せな人生になるんじゃないかなと思っています。そういったパッションが自ら手を伸ばして自分の限界が拡げてくれるはずと信じて、「問題解決」みたいな小利口な事から目を離して器を大きくしてくれる事を期待しています。

人生の波の中で大きな方向性としてのトレンドを見失わない事

 

（ソース）

　　　以前とあるビジネスの需要予測をしていた事があり、色々と勉強してた事がありました。その中で、一見複雑に見えるものもの分解することができるという統計学の学びを得た事があります。例えば上記のグラフがそれを示しているのですが、一つ目のグラフは観察された波形で、2つ目が大きな方向性としてのグラフ、3つ目が季節性、4つ目がランダム（理由付けができないもの）という風に分解できたりしました。色々な物事を分解して分析できる事に非常に興味深く思ったのを覚えています。

　　　さて、最近の自分のレイオフを考えると、この波のようなものなんじゃないかなと思ってきて、類似性を感じたのでここに書き留めておこうかと思います。2つ目の要素である季節性を景気のサイクルの波と考えると、自分のキャリアもちょっっとその影響を受けて短期的に下向きになってしまい、今から盛り返そうとしているところといった風に考えられるんじゃないかと考えています。こういったような長い視野を持つと短期的に凹んでいたとしてもトレンドの方向性としては良い方向に進んでいるはずなので、きっと大丈夫だと信じられる良いツールなのではないかと思っています。同時にトレンドの方向性を良い方向に継続的に持っていくためには自分の管理できる範囲で改善し、成長していく事、また目的地がはっきりしている事が大切だと思うので、そういった鍛錬を物事がうまくいっていないときでも続ける事が大切だと思う事もできるんじゃないかなと思うので、ふと思った事を今日は言語化してみました。休暇中なので手短にこんな感じで。

ビジネスパーソンとして勉強を続けるということ Reskill -> Reborn

　　　さて、完全お休み期間なのでサクッと終わりにする予定なのですが、周りのうまく行っているビジネスパーソンを見ると勉強を継続している、むしろ呼吸のように学習していることが多い気がします。そんな中で友人であるくまちゃんが以前Tweetした内容をまず最初に共有します。

「知識労働者の勉強はただの仕入れ」というパワーワードを本日中高同期から賜りました事をここにご報告奉ります。 https://t.co/RDZjyZLpV2

— なかめのくまちゃん@質問アプリQuerie.me開発者 (@wgextra) October 1, 2017

これって結構正しいなと思っていて、 より優秀な若い人がどんどん出てくる中で仕事をするだけのインプットでは限界があるため仕入れとして勉強を続ける必要があると思っています。自分も必ず毎年一つは何かパートタイムのプログラムに参加し、学びを得ようとしています。と、普通にインプットの話は本当これくらいの簡単なもので良いのですが？仕事のためとか想像できる範囲での最適解を選んで勉強していると小さな器の中での正解ばかり選んでしまって発展性がありません。Reskillingという単語が流行っていますが、あれはあくまで小手先の事だと理解しています。そこで昔からの友人が書いていたTweetを最近意識しています。

「このままレベル99を目指す楽しみ方でなく、ホームではなく新たなアウェイな場で、リスキリングではなくリボーンのスタンスでやってみようと思いました」

美大（に行くかもしれない）！カッコいい。

お金・時間・体力については父に大昔に教えてもらったことで、今日ちょうど彼とも話していたこと https://t.co/7hc6cRooXU

— Tomo (@Mokomoko924) March 27, 2023

　　　今40歳になる手前の状態ですが、 リボーンくらいのスタンスで全く今までの専門性と違った事でパッションを感じる事を見つけたのでそれについて今後は注力していきたいと思っています。多分80歳とかまで働く事になるだろうと思っているので、何か全く新しい事を生まれ変わるように始める事にワクワクしています。どこかのタイミングでこのブログにも書けたら良いかなと。

キャリアの最終目標が見える場合と見えない場合

　　　野球の大谷選手が明確に年齢ごとに目標を設定していたという記事が出ていましたが、それについてちょっと思った事を書いてみようかと思います。大きく二つのことを思っています。一つ目は大谷選手みたいに目標をきっちり決めて明確にしてそれに突き進んでいくのは素晴らしいという考え方です。二つ目の考え方としては、目標を設定する段階においては見えている世界が狭いために目標は常に更新されるべきという考え方を持っています。

　　　友人がTweetしていたのですが、今回のWBCでの活躍に感動した野球少年少女たちが世界を目指して成長して突き進んでいくと思います。それは本当に素晴らしい事でこんな風に人生に影響を与えられるような人になれたら自分も良いなぁと思うのですが、今周りで活躍している友人たちを見たときに、自分が学生の頃彼らのような職業を知っていたかというと、必ずしもそうでなかったなと思います。昨日会っていた友人の中でも自分で起業をしたり、フリーランスとして複数の仕事を持っていたり、本当多様でかつ自分たちが学生の頃には存在しなかったような仕事についている人も多いです。

　　　なので、野球選手のように分かりやすい目標は良いものの、実際は時代の変化、自分の見分、視座の高さ等によって定期的に目標をアップデートしゴール設定をしていくのが現実的なんじゃないかなと思っています。ちょうどこの写真のように山を少し登ると別の景色が見えて、新しい目標が見えるようになってくるんじゃないかなと。という事で、今日は目標は常に更新されていくんじゃない？って話でした。

就職に大事な労働ビザ、労働ビザは自分の付加価値次第

 　　　ちょこっと質問があったのですが、労働ビザについて自分の考えをまとめておこうと思っています。海外で働きたいというモチベーションの元に留学をして就職活動をしている人はそれなりに多いと思うのですが、多かれ少なかれ労働ビザのハードルにぶつかる人が多いと思います。特に米国だとそもそも労働ビザをスポンサーしないと決めている企業もあったりとかしてそういった時に絶望感を味わったりすることもあるかと思います。

　　　そんな中で採用をする立場からすると労働ビザを取らなければいけない人材というのは追加のコストになってきます。既に永住権や国籍を持っている人と比較して、より長いプロセス、高いコスト等がかかり同じ程度の人材がいたら数字だけで考えると追加のコストを払ってまで雇う理由はなかなかないというのが実情だと思います。

　　　なので、単純なのですが（自分の付加価値）＞（給与等）＋（労働ビザ）という不等式を達成する必要があります。実際に問題となるのは、その市場で働いたこともなく、必要な経験や、ときには言語的な能力が足りない中で付加価値が足りないことから起こることが多いと思います。ここで言っているのは単純に企業から見た付加価値なので、その人そのものの価値とは一切関係ありません。つまりは価値がある人材だったら労働ビザのコストを払ったとしても企業は採用します。

　　　じゃあこの付加価値について考える上で大切なのは、Value propositionだと思っています。しっかりと対象の企業に対して自分の過去の経験からどういった価値を提供できるのかを言語化して信じてもらうことが必要です。たまに母国ではワイルドカード的に強かった人がこの罠に嵌ったりするのですが、新しい戦場でいかに自分が役に立つかをしっかりと説明するためにunlearnすることが大切でしょう。

信頼とはPredictability in values and/or competency

　　　今まで色々なところで信頼を積み上げていくことが大切ということを感じているし、人に何度となく伝えてきているのですが、じゃあ信頼とは何かということについてあまりちゃんと自分の中で答えがなかったのですが、今週受けた授業の中で面白い説を見たので、それに就いて考えてみようと思います。

　　　今の自分の考えでは、Predictability in values and/or competency が信頼の言い換えかなと思っていて、日本語にすると価値観と能力が予想が付くことが信頼なのかなと思っています。行動を要素に入れようかなとも思ったのですが、行動するかどうかは価値観に依るだろうと思い価値観と能力の二つに分けています。価値観とは何に価値を見出すかという感じ方で、当然のことながらそれは本当様々なのですが、Aさんだったらきっとこう思うのでは？というのは信頼の一つの形だと思っています。加えて、価値観と切り離しても、Bさんだったら●●はできるはずって思われることは信頼の別の形です。逆算すると、一貫した価値観を持って、一貫した能力を発揮し続けることは信頼に繋がっていくでしょう。一貫しているということは多少の身体の不良等でも一定のアウトプットを出していくということが大事だということになります。

　　　翻って考えてみると、信頼というのは必ずしもプラスの面だけではなく、マイナスの信頼もありえる事になります。Cさんならきっと遅刻してくるだろうという信頼だったり、例えばHUNTER×HUNTERにおいて、パリストンがジンを敵として信頼しているという発言などが良い例だと思います。マイナスの信頼が積み上がってしまった人はそこを壊していき、少しずつプラスの信頼に変えていくことで色々と変えることができるでしょう。

自分が一番うれしい瞬間を知ること

　　　リーダーシップのコーチを個人で雇っている中で、様々なことを話すのですが、その中で自分が一番うれしかった、くやしかったなど喜怒哀楽のどの方向でも大きく振れたタイミングについて議論をして、自分の意思決定の軸を探るということをする機会がありました。

　　　その中で最近うれしかったのは、対象となる営業のほぼ全員が成績優秀者として表彰され、かつ、報奨旅行の対象になったことでした。この報奨旅行というのは営業が強い組織においては結構定番で、ハワイに家族も連れてすべて会社の費用持ちで旅行に行くみたいな褒賞です。営業をしている人からするとここに選ばれることは結構な栄誉であり、履歴書等にも書いたりします。

　　　振り返って思う中で自分に取っては、彼らがステージの上に上がって表彰されているところは本当に見ていて最高の気分でこういった経験は自分のとって大切なんだなと思わされる経験でした。去年までもチームメンバーが表彰されることもあったのですが、COVID-19の影響もありバーチャルだったり、今回ほどほぼ全員良い成績を出していたわけではなかったので感動はより一層大きかったです。

　　　そうすると自分の一番心地良いリーダーシップのスタイルはチームメンバーが成功することを助ける事。彼らの目標達成が組織にとってインパクトや価値がある事を保証する事、チームメンバーの成果を適切にアピールする事だったりします。なので考える事としては、おそらく自分にとって自然な事はちゃんと実施しているか確認をして、つい忘れがちな事を仕組み化して実施していく事でより多様なリーダーシップのスタイルをできるようになるんじゃないかと思います。まぁ自分を知る事っていつまでたっても大事だよねって話でした。

合理的な意思決定には創造性が必要

　　　前回までは組織行動学における動機付けの話をしましたが、集団における個人の意思決定も組織行動学の中では大事な学習すべき項目の一つです。その集団における個人の意思決定を分解した項目が組織行動学の中にはあります。「組織行動のマネジメントー入門から実践へ スティーブンPロビンス」から抜粋して私が改変したものなのですが、合理的な意思決定においては、上記の三つの要素が大切になってきます。

　　　専門能力の要素とは専門能力をベースにして初めて創造性が発揮です。守破離という概念と同じなのですが、専門性を突き詰めて能力を磨いていくことで箱の外で考えられるということだと思っています。基礎がなければ形無しになります。次はそういった専門能力を鍛えたり貢献したいというガソリンになる内発的タスクモチベーションです。こちらはある対象が興味深い、惹きつけられる等を感じる気持ちです。そういった二つ同じレベルの要素として、創造的思考能力があります。創造的思考能力とは創造性と関連あるパーソナリティ特性、累進能力、見慣れたものを違った角度か見られるといった能力が創造的思考能力です。

　　　理想的には、問題を査定、判断基準の特定、創造性を用いて代替案の作成、代替案の評価、実行とプロセスが必要なのですが様々な事情から書いたように意思決定できることは多くないでしょう。だからこそ基本に立ち返って三つの要素を使っていくことが大切だと思います。

動機付け理論シリーズ4 目標設定理論と徹底的なサポート

 

　　　さて、引き続き動機付け理論シリーズなのですが、今回は目標設定理論について書いていきます。「目標設定理論」とは、目標が人のモチベーションに及ぼす効果について着目した理論のこと。1968年に米国の心理学者エドウィン・ロック氏が提唱しました。本人が納得している目標に関して言えば、曖昧な目標より具体的で測定可能な目標のほうが、また、簡単に達成できる目標より難易度の高い目標のほうがモチベーションを高め、高い成果をあげることがその理論の概要になります。こういった理論は多くの企業で仕組みとして導入されている年初の具体的な目標設定を行い、年末にレビューするスタンダードな方法で実施されている場合が多いと思います。ただこういった目標を設定していても、実際はなかなか年初に決めて年末まで特に何も行われないという事が多いんじゃないかと思います。そういった事を防ぐために自分がしてきたいくつかのことがあります。そのいくつかを今日は書いていきます。

　　　まず、目標設定は自分から作ってもらう、もしくは少なくとも一緒に作っておくことでオーナーシップを持ってもらいます。ちょっと営業のチームメンバーについては目標の数字はトップダウンで決まる事が多いので難しいとは思うのですが、非常に大切な事なので可能な限り時間を使って本人に納得感がありオーナーシップを持ってもらえるような目標設定にします。また、その目標設定もSMART等のフレームワークを使って本当に具体的になっているかを確認していきます。これ本当全て満たそうとすると本当労力が要ります。次に作って放置されては意味がないので事前に定期的に目標への進捗のミーティングを行います。自分の場合はだいたい毎月一回くらい議論をしていました。

　　　また、こっちが大切だと思うのですが、チームメンバーが目標達成をするために必要なサポートは本当なんでも行う事です。言う事は簡単なのですが、例えば自分の場合だったら案件をクローズするためにキーパーソンと会う時間を作るため夜中まで客先で待ったり、チームメンバーだと話す機会を取りにくい比較的ポジションの高い人に対して自分がアポを取る事で案件をスムーズに進めたり、必要なツールを提供したり、予算やリソースを社内から取ってきたりなど、本当に何でもしてきたと思います。自分がチームメンバーの目標達成に対して本気であり、助けを求めて良いとチームメンバーが理解し始めると好循環が回ってくると思います。このサポートをするという事は本来ならチームメンバーに対し能力の点において上位互換だとよりサポートしやすいのですが、ジェネラル・マネージャーになってからは営業以外のチームもマネージしているためサポートの方法を考えて工夫する必要が出てきました。この辺の上位互換ではない部門へのサポートの方法はまた別途。という事で今回は動機付けシリーズその4でした。

動機付け理論シリーズ3 そもそもの心構えについて

　　　前回、前々回と動機付け理論について書いてみましたが、先週こういう動機付けからのマネジメント理論って学べるけど、あんまり有効活用できていない例もありますよねっていう話になったので、それについても少し書いてみようかと思います。学べるけど、マインドセットが必要だよねって話について。

　　　少し書きましたが、People managerには向いている人と向いていない人がいて、論理やトレーニングによってある程度は鍛えられるものの限界があります。では、何が必要なのかという点について複数点書いてみようと思います。

人に対する興味、好奇心

そこまで難しい話ではないのですが、人に対してこの人はどういう人なんだろう、どんな良い面があるのかな、どういうことを大切にしてるんだろうといったようなという人に対する単純な興味がない人がいます。例えば、何かの知識にその興味が向いてたりするのですが、そういった人は専門職でチームメンバーのマネジメントを最小限にしつつ価値を出していくのが良いでしょう。

人の感情を察知できる力

次に相手がどういったことを考えているのかということについてもある程度察知できる必要があります。力関係が存在した場合は特に正直に言ってくれないことが多いので非言語的なコミュニケーションがある程度できないと難しいと思います。

定期的に自己認識を更新していける心の強さ

こちらが本当は一番難しいと思っているのですが、常に様々なフィードバックから自己認識を更新して、コミュニケーション方法や自分自身をある程度調整していく必要があります。そのためには自分のどこが良くないのか、どう改善したら良いのかという点について見つめて受け入れる必要があります。そういったことを進めていく胆力が必要になってくるでしょう。

と、三点書いてみましたが、動機付け理論を勉強しようと自分で思うような人には多く問題はなくて、なぜか自信満々だったりそもそも興味ない人がそういったポジションに就いた結果問題が生じたりしますよね。ではでは。

動機付け理論シリーズ2 マクレランドの欲求理論

　　　さて、先週に引き続いてマクレランドの欲求理論について説明していきます。先週書いた内容はいわゆる古典の理論だったのですが、現代の理論についても書いていきます。ちなみに現代のモチベーションの理論は本当たくさんあって、違いがうまく分かっていなくて、もう一段勉強が必要かなと思います。でも、今分かってる範囲で書いていきます。

　　　マクレランドのモチベーション理論は、個人の特定のニーズが時間の経過とともに形成され、個人の経験や環境によって形成されるということを示しています。理論は、3つの核心的なニーズを特定します：達成、所属、および権力。達成需要が高い人は成功を追求し、挑戦的だが達成可能なタスクを好む傾向があります。所属需要が高い人は社会的な接続や人間関係を求めます。権力需要が高い人は他人を影響し、環境をコントロールしたいと願っています。

　　　実際の使い方としては以下のようなものが紹介されていますが、個人的には自分の内面を見るときに使うのが良いんじゃないかなと思っています。

1. 従業員の評価：従業員のニーズを評価することで、彼らのモチベーションを理解し、彼らの仕事の責任を彼らの強みに合わせて調整する。
2. チームビルディング：チームメンバーのニーズを理解することで、リーダーは効果的に一緒に働くことができるより適したチームを構築する。
3. パフォーマンス管理：従業員の達成、所属、および権力の需要を認識することで、マネージャーは個人にとってより意味のあるよりモチベーションを高めるフィードバックを提供する。
4. キャリア開発：理論は、従業員が自分のモチベーションを理解し、自分のニーズに合ったキャリアを見つけるのを助けるために使用する。
5. 報酬と認識：従業員のモチベーションを理解することで、組織はより効果的な従業員のモチベーションを高める報酬と認識のプログラムを作成する。

　　　自分の内面を見るとは、上記の3つのモチベーションを読んで、自分にとって何が大切なのか、それを冷静に分析する事でより満足がいくキャリア選択ができると思っています。ただし、自分がどういったモチベーションを持っているのかを冷静に見極める事は難しいと言うか、受け入れる事が難しいのでこういったツールで自問自答する事でより良い選択ができてくるんじゃないかなと思っています。

出典：組織行動のマネジメント―入門から実践へ スティーブン P.ロビンス (著), 髙木 晴夫 (翻訳)

動機付け理論シリーズ1 ハーズバーグの二要因理論

　　　最近、Organizational Behavior と呼ばれる学問についてさらっと説明する機会があり、自分でも結構ビジネスの現場で使っているなぁって思ったことがあったのでまとめておきたいと思っています。動機付けといえば、マズローの欲求のピラミッドが有名なのですが、そちらは動機付けの理論の古典的なもので、現在は理論の証明としては不十分と言われることが多い様です。今回はその同じ古典的な動機付け理論の中でハーズバーグの二要因理論を紹介したいと思います。

　　　ハーズバーグの二要因理論とは人のモチベーションをモチベーターとハイジーンファクターの二つに分けて議論しましょうねって話になります。マズローの分類で言うと、上の方が前者で下の方が後者になります。前者によって、モチベーションは高まり、後者はそもそものモチベーションを高めるための最低限が満たされてないといけないよねっていう話です。マズローの階層でも良いといえば良いのですが、人と話したりしている時に五つあるものを思い出して整理したりすることは面倒なので、誰かと1on1をしたりしているときなど、何かモチベーションを高くできる方法はないかな？不安だったり何かマイナスの要素はないかな？もしマイナスの要素があるならどうやったら減らせられるかな？とか心に論点を持ってコミュニケーションを行ったりします。

　　　古典的な動機付け理論としてはもちろん否定されている面もあるかもしれないですが、いざ誰かのモチベーションを高くしないといけないってなった時にシンプルで簡単なものから始めるのが良いのではということで今回の理論シリーズの1回目を書いてみました。ではでは。

参考資料：【新版】組織行動のマネジメント―入門から実践へ 単行本 – 2009/12/11  スティーブン P.ロビンス  (著), 髙木 晴夫  (翻訳)

振り返りは大事。でももっと大事なのはどう行動を変化させるか。

　　　このブログもそうなのですが、極力時間がある時に自分の振り返りを日々つけるようにしています。Evernoteでまとめて書いていたのですが、時間がある時に振り返ると自分の考えていた事やその時からの進歩を知る事ができて、気に入っています。ただ、忙しくて大変なときほど学びが大きいにも関わらず、つい書けなくなってしまうのが難しいところです。口頭でタクシーに乗っている間に書いたりしていましたが、なかなか難しいですね。

　　　さて、それとは別に最近Organizational behavior について深く理解をしていく経験がありました。OBにおいては、個人、集団、組織と小さい順に学んでいく事が一般的なのですが、その中の個人の章の心理学の中で大変興味深い単語に出会いました。それは、学習という単語なのですが、辞書的な単語ではなくOBの文脈（というか多分心理学かな）において、は学習とは「経験の結果として起こる行動上の絶え間ない変化」と定義されています。最初はフンフンとただ読んでいたのですが、自分の振り返りや毎年必ず参加する勉強のプログラム等を考えると本当にその結果自分の行動が変化しているだろうかと自省する機会になりました。この学習の時間の結果、自分の意思決定、行動がどう変化するのだろうか。それを心において今年も学習を重ねていきたいと思います。今週は2泊でシンガポールとアメリカを往復したので、これくらいで。

倫理的な基準は明文化しておく

　　　最近、とある経歴を見る機会があってその中に、「○○という選択肢もあったものの選ばずに」といった表現を見かけました。まぁ本当大したことない話なのですが、自分の中ではこれはまぁ好ましくない表現だなと思い、ついでに今回は倫理的な基準を明確化しておくことでいざっていう時に助けになるんじゃないかという話をしたいと思います。

　　　以前のBlogの記事でコンプライアンスの失敗は取り返しがつかない事が多いという内容を書いたのですが、コンプライアンスや倫理的な失敗はキャリアに与えるインパクトが非常に大きいです。日々のちょっとしたことから、意図的な大きな失敗まで様々なことがありますが、自分自身で基準を決めて、律することで多くの場合は防げることができるんじゃないかと思います。もちろん、各企業はコンプライアンスの基準を明確にしていて、分厚い資料が多くの場合あると思います。明文化しておくというのは個人のためにそういったものを用意しておくわけではなく、原理原則を明文化しておきましょうっていう話です。

　　　意思決定のタイミングとはポジションが上がるにつれ突然かつ頻繁に訪れるようになります。なので明文化しておいた方が良いよねって話なのですが、実際にギリギリを経験してみないとそういった危機感や当事者感がなかったりする分野でもあります。なので、おすすめとしては、周りのボスや尊敬できる人などに倫理的な基準をどうしているのか聞いてみたり、自分の行動をちゃんと振り返る時間を使って、学びつつ進めていくということが現実的な解法になってくると思います。ということで今日の内容はバックボーンとなる倫理の話でした。