多国籍企業でポジションを上げるためにはMust-havesの理解が必要

最近スイスの母校の時にお世話になっていたコーチから様々なアドバイスを受け取っており、そのコーチの勧めでWinter Nieという教授のRethinking theEast AsianLeadership Gapという記事を読んでいました。ざっくりとした記事の内容としては、欧米の多国籍企業においてはシニアマネジメントに上がっていくための必要な条件が決まりすぎていて、その条件が東アジアの文化面と大きく異なっているため会社側はその条件を少し外していくべきという内容でした。

この記事自体はボスや大ボスに対して送りつけて読んでもらうとして、それとは別に現実今S&P500等の大規模な多国籍企業で働くミドルマネジメントとしてどういった事ができるかについて書いてみようと思います。

多くの企業において、Leadership Pipelineと呼ばれる人材のパイプラインを用意していて、将来のleadershipの候補者に対しては適切なチャレンジや機会を与えてより引き上げていく事が多いです。以前大ボスとどういう話をすべきかという記事にも少し書きました。その人材育成のプロセスで大切なものになってくるのがMust-haves、つまりシニアマネジメントとして兼ね備えているべき条件たちです。

こういった条件はなかなか一般に公開されていないのですが、マネージャーとしてのMust-havesやその少し上くらいまでだったら公開されている事が多いと思います。何か突出して強みを持つ事は大切ですが、その条件の中で弱みがない事も、最後の候補者くらいになって排除されないために大切です。その公開されていない条件に対して、ボスや大ボスやもしくはさらに上のシニアマネジメントのクラスまで話をしてどういった条件があるのかアドバイスをしてそういった公開されていない情報についてアクセスしてみるようにしましょう。

例えばR&Dが大切な企業にとってはR&D寄りのマーケティングを経験している事が大切だったりM&Aが頻繁に行われる会社の場合はM&AプロジェクトやPMIの経験が大切だったりします。その辺を言語化されている場合は入手、言語化されていなければ対話から見つけ出す事が大切です。

また、そろそろエグゼクティブ・サーチと呼ばれるCXOの採用を主に担当してきた人たちと話をできる段階かと思うので、そういった人たちと話をして自社だけでなく一般的な条件を聞いて切り替えができるかもしれない準備をしておくこともおすすめします。

こういう書かれていないルールをちゃんと理解して進むことが大切だと思っていますっていう話を書いてみました。

機械翻訳により、英語の価値が下がり言語に依存しない付加価値が重要になる

最近初めて、発展したWebミーティング内蔵の字幕翻訳機能やDeepL等の機械翻訳を見る機会があったのですが、思ったより性能が高くて、ちょっと思ったことを書いてみようかと思います。とは言え、実際自分がアクティブに使っているかと言うと、全く使っていないので少し的外れかもしれません。また今回の議論からプロフェッショナルである通訳の方は前提から排除しています。特に通訳の方は言語能力とは大きく違った特殊なスキルだと思っているので。

まず大変単純にするために、付加価値と英語の能力の二つの軸で整理してみます。環境によっては、そもそも言語が話せない人に付加価値はないのですが、それぞれ独立していると仮定します。また、大きくは日本での労働環境だと思ってくれて構いません。

縦軸: 仕事の付加価値に関してはあくまでグラデーションなのですが、言語に依存しないスキルでスペシャリストを前提として書いています。なぜなら言語ができない人にマネジメントは基本的に難しいからです。

横軸：初級、中級、上級とレベルに分けていますが、自分の定義は下記くらいなイメージで書いています。

• 初級：時間をかければ理解できる。もしくはそれもできない。TOEIC満点未満。
• 中級：リアルタイムで感情にまで影響を及ぼさない取引の議論ができる。TOEFL満点未満。海外経験のない状態で社会人留学をしたくらいのイメージ。
• 上級：感情面を含んで議論交渉をし、組織を鼓舞し動かすことができる。

各セグメントにおける変化

1: 英語ができないけれども専門家としてスキルのある人により脚光が当たる日が来ます。なぜなら、言語によって良くも悪くも守られていた市場が開き、世界中で良い人材を探すようになるからです。

2: 英語によって盛られていた価値が消える分少し減ります。

3: 英語も専門的なスキルも両方あるため変化はないです。

4: 英語によって多くの付加価値を産んできたため、著しく付加価値が下がります。機械化されることで同じ社内で単純に給与を下げることは難しいので、部署異動、解雇等が起こるでしょう。

大きく言いたいこと

• 機械翻訳の発展により議論や交渉で十分価値を出せてようやく価値が出る世の中が来る
• 機械翻訳の十分な発達が5年か10年先か分からないもののそれまでにキャリア上失う機会が多い人は英語を勉強すべき
• 語学的な能力が著しく低い人や特別な付加価値がある人は語学にリソースを振らない事も十分意味がある可能性がある
• ただし多国籍なチームをマネジメントする人は、言葉の選び方一つ一つが付加価値につながるので、引き続き高いレベルでの言語はスタートラインに立つ上で必要がある

高い給与＝厳しい労働環境は大きな勘違い

先日何かのTweetで残業が多いけれど年収が高い仕事と残業は少ないものの年収が低い仕事のどちらが良いかというかというアンケートが流れてきて、いやいやそもそもそこトレードオフじゃないだろと思ったのですが、多くの人がそのトレードオフを認識しているようだったので、ちょっとそれはなぜなのかという事について考えて整理してみる事にしました。

0 前提

記事を短く書くために、賃金は生産能力によって規定されると大きく仮定を置きます。本当は業界の利益率だったり、被雇用者と雇用者の交渉力だったりによって大きく変わって来ると思うんですが、その辺りも含めて生産能力が一番大きい要因として整理をします。また、その考えそのものは、賃金はどのように決まるのか - 労働政策研究・研修機構　佐々木　勝（大阪大学准教授）を参考に書いています。

1 生産能力は個人の能力とレバレッジの掛け算

生産能力と言っても人は一人で生きている訳ではないので、多くの場合人に対して影響を与えて生産をしています。ただ、社会人最初の頃だったり、時間と価値が完全相関するような仕事をしている場合は、レバレッジが効いていないので自分自身の行動だけが生産能力になります。そうすると10時間働いている人が18時間働けるようになって二倍くらいまで生産能力が上がったとしてもつらい環境だしその辺で頭打ちです。

2 レバレッジのかける方向性はいくつもある

レバレッジといってもいろいろな方法があって例えば

• リーダーとして組織を動かし数百人の団体として生産能力を上げる
• 専門知識や優れたインサイトにより大きな組織を動かし生産能力を上げる
• 資本の力を使って、より多くの人を動かしたり設備投資の結果生産能力を上げる

等が例として挙げられると思います。そうするとあくまで生産能力が上がれば良いので、別にその人の労働時間なんてあまり関係がなくなります。つまり極論をすると人や組織を引っ張れるのであれば、一日一時間だけ働いて必要な生産能力を発揮する事も十分可能です。

3 レバレッジを意識しないと泥沼

人間個人の能力というのは多くの場合少しずつ下がっていきます。体力もなくなり、筋肉も衰え、頭の回転も遅くなり、記憶力も悪くなっていきます。そうすると、個人のレバレッジの効かないがむしゃらで乗り越えてきた人はレバレッジをどうかけて良いか分からず、もう誰も色々と教えてくれないくらい経験や年齢を重ねてしまう事になります。

4 結局被雇用者はマネジメントかスペシャリストの方向性しかない

といつもと同じような結論になってしまうのですが、レバレッジをかけていこうと考えるとマネジメントとなって人や組織を動かしていくか、スペシャリストとなって専門知識やインサイトで示唆を出し組織を動かしていくしかなくなります。なので、どちらの方向に行きたいのかは早く自分で腹をくくって決める必要があります。

可能な限りポジションを上げない方が良い場合

先週、ポジションと給料は早く上げまくれっていう主旨の記事を書いたのですが、少しコメント等を頂いて、いくつか例外とする場合があるなと思ったので、それについてまとめておこうかと思います。ただし、今回の件に関してはポジションに関してだけで給与は上げられるなら、上げておいた方が良いと思います。

1. 特定企業や業界の経験がマイナスに繋がる場合

まずいきなり特例なのですが、例えばタバコ業界など非常に給与が高いポジションを提供してくる企業があります。そういった企業の製品と異なる倫理観のある業界に行こうとした時に少し制約が出て来る事があると思います。そこはちゃんと見積もってリスクとメリットを見積もった方が良いと思います。また、最近だと特定しての国の企業で働いた人は競争関係にある国の企業で働く際やビザを取る時に制約が出るかも？っていう事もあり得るかもしれません。

2. 職種が将来の方向性と異なっていた場合

例えば、将来は事業部長やGeneral Manager等の売上を作る方向性に行きたいのに、Corporate developmentやStrategyの部門として偉くなってしまうと、むしろ経験が限られてしまう事があります。

3.同じ業界で職種だったとしても、その企業内で横へのスライドが難しい場合

こちら本当企業によるのですが、同じ企業でのキャリアが非常に硬直的になっていて、一回キャリアパスを選んでしまうと容易に隣のパスに移りにくい場合等があります。そういった時にはどの山を登りたいのかちゃんと明確に後悔しないように見極めて選ぶ必要が出てきます。

4. 長期的により高い山を登るために多様な経験が必要だと考えている場合

例えば事業部長として、事業の立ち上げをうまく行ったとします。ただし、その人の目標がCEOになるためだった場合に、事業の立ち上げだけでなく、継続維持、売却、閉鎖、等々様々なビジネスの局面においてより小さなスケールで経験を積む必要があると判断した場合ポジションを敢えて上げない事は十分考えられます。