動機付け理論シリーズ2 マクレランドの欲求理論

　　　さて、先週に引き続いてマクレランドの欲求理論について説明していきます。先週書いた内容はいわゆる古典の理論だったのですが、現代の理論についても書いていきます。ちなみに現代のモチベーションの理論は本当たくさんあって、違いがうまく分かっていなくて、もう一段勉強が必要かなと思います。でも、今分かってる範囲で書いていきます。

　　　マクレランドのモチベーション理論は、個人の特定のニーズが時間の経過とともに形成され、個人の経験や環境によって形成されるということを示しています。理論は、3つの核心的なニーズを特定します：達成、所属、および権力。達成需要が高い人は成功を追求し、挑戦的だが達成可能なタスクを好む傾向があります。所属需要が高い人は社会的な接続や人間関係を求めます。権力需要が高い人は他人を影響し、環境をコントロールしたいと願っています。

　　　実際の使い方としては以下のようなものが紹介されていますが、個人的には自分の内面を見るときに使うのが良いんじゃないかなと思っています。

1. 従業員の評価：従業員のニーズを評価することで、彼らのモチベーションを理解し、彼らの仕事の責任を彼らの強みに合わせて調整する。
2. チームビルディング：チームメンバーのニーズを理解することで、リーダーは効果的に一緒に働くことができるより適したチームを構築する。
3. パフォーマンス管理：従業員の達成、所属、および権力の需要を認識することで、マネージャーは個人にとってより意味のあるよりモチベーションを高めるフィードバックを提供する。
4. キャリア開発：理論は、従業員が自分のモチベーションを理解し、自分のニーズに合ったキャリアを見つけるのを助けるために使用する。
5. 報酬と認識：従業員のモチベーションを理解することで、組織はより効果的な従業員のモチベーションを高める報酬と認識のプログラムを作成する。

　　　自分の内面を見るとは、上記の3つのモチベーションを読んで、自分にとって何が大切なのか、それを冷静に分析する事でより満足がいくキャリア選択ができると思っています。ただし、自分がどういったモチベーションを持っているのかを冷静に見極める事は難しいと言うか、受け入れる事が難しいのでこういったツールで自問自答する事でより良い選択ができてくるんじゃないかなと思っています。

出典：組織行動のマネジメント―入門から実践へ スティーブン P.ロビンス (著), 髙木 晴夫 (翻訳)

動機付け理論シリーズ1 ハーズバーグの二要因理論

　　　最近、Organizational Behavior と呼ばれる学問についてさらっと説明する機会があり、自分でも結構ビジネスの現場で使っているなぁって思ったことがあったのでまとめておきたいと思っています。動機付けといえば、マズローの欲求のピラミッドが有名なのですが、そちらは動機付けの理論の古典的なもので、現在は理論の証明としては不十分と言われることが多い様です。今回はその同じ古典的な動機付け理論の中でハーズバーグの二要因理論を紹介したいと思います。

　　　ハーズバーグの二要因理論とは人のモチベーションをモチベーターとハイジーンファクターの二つに分けて議論しましょうねって話になります。マズローの分類で言うと、上の方が前者で下の方が後者になります。前者によって、モチベーションは高まり、後者はそもそものモチベーションを高めるための最低限が満たされてないといけないよねっていう話です。マズローの階層でも良いといえば良いのですが、人と話したりしている時に五つあるものを思い出して整理したりすることは面倒なので、誰かと1on1をしたりしているときなど、何かモチベーションを高くできる方法はないかな？不安だったり何かマイナスの要素はないかな？もしマイナスの要素があるならどうやったら減らせられるかな？とか心に論点を持ってコミュニケーションを行ったりします。

　　　古典的な動機付け理論としてはもちろん否定されている面もあるかもしれないですが、いざ誰かのモチベーションを高くしないといけないってなった時にシンプルで簡単なものから始めるのが良いのではということで今回の理論シリーズの1回目を書いてみました。ではでは。

参考資料：【新版】組織行動のマネジメント―入門から実践へ 単行本 – 2009/12/11  スティーブン P.ロビンス  (著), 髙木 晴夫  (翻訳)

振り返りは大事。でももっと大事なのはどう行動を変化させるか。

　　　このブログもそうなのですが、極力時間がある時に自分の振り返りを日々つけるようにしています。Evernoteでまとめて書いていたのですが、時間がある時に振り返ると自分の考えていた事やその時からの進歩を知る事ができて、気に入っています。ただ、忙しくて大変なときほど学びが大きいにも関わらず、つい書けなくなってしまうのが難しいところです。口頭でタクシーに乗っている間に書いたりしていましたが、なかなか難しいですね。

　　　さて、それとは別に最近Organizational behavior について深く理解をしていく経験がありました。OBにおいては、個人、集団、組織と小さい順に学んでいく事が一般的なのですが、その中の個人の章の心理学の中で大変興味深い単語に出会いました。それは、学習という単語なのですが、辞書的な単語ではなくOBの文脈（というか多分心理学かな）において、は学習とは「経験の結果として起こる行動上の絶え間ない変化」と定義されています。最初はフンフンとただ読んでいたのですが、自分の振り返りや毎年必ず参加する勉強のプログラム等を考えると本当にその結果自分の行動が変化しているだろうかと自省する機会になりました。この学習の時間の結果、自分の意思決定、行動がどう変化するのだろうか。それを心において今年も学習を重ねていきたいと思います。今週は2泊でシンガポールとアメリカを往復したので、これくらいで。

倫理的な基準は明文化しておく

　　　最近、とある経歴を見る機会があってその中に、「○○という選択肢もあったものの選ばずに」といった表現を見かけました。まぁ本当大したことない話なのですが、自分の中ではこれはまぁ好ましくない表現だなと思い、ついでに今回は倫理的な基準を明確化しておくことでいざっていう時に助けになるんじゃないかという話をしたいと思います。

　　　以前のBlogの記事でコンプライアンスの失敗は取り返しがつかない事が多いという内容を書いたのですが、コンプライアンスや倫理的な失敗はキャリアに与えるインパクトが非常に大きいです。日々のちょっとしたことから、意図的な大きな失敗まで様々なことがありますが、自分自身で基準を決めて、律することで多くの場合は防げることができるんじゃないかと思います。もちろん、各企業はコンプライアンスの基準を明確にしていて、分厚い資料が多くの場合あると思います。明文化しておくというのは個人のためにそういったものを用意しておくわけではなく、原理原則を明文化しておきましょうっていう話です。

　　　意思決定のタイミングとはポジションが上がるにつれ突然かつ頻繁に訪れるようになります。なので明文化しておいた方が良いよねって話なのですが、実際にギリギリを経験してみないとそういった危機感や当事者感がなかったりする分野でもあります。なので、おすすめとしては、周りのボスや尊敬できる人などに倫理的な基準をどうしているのか聞いてみたり、自分の行動をちゃんと振り返る時間を使って、学びつつ進めていくということが現実的な解法になってくると思います。ということで今日の内容はバックボーンとなる倫理の話でした。