事業会社のラストマンシップについて

 

　　　ラストマンシップについてこのBlogではプロジェクトの最終責任を負っていなくても、全体の責任を持っているかのように考え行動することを指して定義をされていて、とても大切な要素だと思います。こういったマインドセットを持って仕事をしていく事で若手から成長をできる事だと思います。

　　　この文脈とは別に事業会社においては、ビジネスを立ち上げる事がある以上どこかのタイミングで閉じる事が出てくると思います。特に投資効率を厳しく評価するような多国籍企業においては、複数の部門と市場をマトリックスで見て素早く撤退や参入をする事も多いです。そんな文脈の中でラストマンシップとは事業の責任者とし撤退を責任を持って進めていく事だと思っています。

　　　まず多国籍企業でどのように評価されるかという点においては、撤退が決まった瞬間にその事業は売上と利益の目標から外れるので時間を可能な限り使わない事が前提になります。事業責任者の責任はその事業において一定以上の利益を確保する事です。なので、撤退が決まった瞬間にそのスコープから外れるために時間もお金も使わない事が大切になります。ですので、顧客に向き合い撤退を問題なく行っても特に評価される事はないと思います。

　　　では、私自身もいくつもの市場における撤退を重ねてきた中で自分がどう考えているかと言うと、可能な限り個人として撤退に向き合ってダメージを少なくするために働く事が大切だと思っています。何に向き合って仕事をするかによりますが、製品によっては撤退後も使い続けるし、顧客に面している代理店や営業は問い合わせを受け続けます。だからこそ撤退は撤退でもソフトランディングする方法を模索したり、顧客との信頼を可能な限り裏切らないような方法を探して実行してきました。背景にある考えとしては、仕事をする上では自分に対する顧客や同僚の信頼を大切にして働いていきたいと思っているからです。

　　　色々と書きましたが、自分としてはラストマンシップを大切にする人でありたいしそういった人と一緒に働いていきたいと思っています。

ポジションが上がるほど、Job description は曖昧になる

 

　　　最近たまたまXを見ていたら、職務要件をしっかり定義すれば問題は起こらないといったような職務要件絶対主義のようなコメントを見かけたのですが、その職務要件についていくつか思うところを書いておきたいと思います。

　　　まず、職務要件を明確にする事は良いのですが、それはあくまで定例業務を行うスタッフレベルの場合やスペシャリストとしての仕事が決まっている場合に限られてくると思います。ポジションがマネージャーかそれ以上くらいになると誰も定義していないこぼれる仕事も組織として行いつつ、コンセプチャルなゴールを達成する事が求められると思います。例えば最近見たGMの募集例は下記のような感じです。

• 戦略の策定と実行: 成長を加速し、顧客ベースをサポート。
• 市場参入改善と収益成長: 市場アクセス強化と地域組織能力の構築。
• 組織間のコラボレーション: 各機能間での協力を促進し、戦略との整合性を確保。
• タレント開発と後継者計画: 有能なリーダーの育成とパイプラインの確保。
• 収益達成とGTMイニシアチブのリード: APAC HBDC事業の収益目標達成と市場戦略の実行。

とっても曖昧ですよね。なぜ職務要件が曖昧になるかと言うと、下記のような理由を考えています。

柔軟性と適応力の必要性

変化する市場やビジネス環境への対応が求められるため、職務内容もその都度変わります。

多岐にわたるスキルセットの要求

リーダーシップ、コミュニケーション、戦略思考など、多様なスキルが必要とされます。

組織全体の調整と調和

部門間の連携やトラブルシューティングなど、組織全体のバランスを取る役割が重要です。

昇進に伴う職務要件の曖昧さは、より広範な視点と柔軟な対応力を求められるためです。スペシャリストやスタッフレベルの職務と比べ、ポジションが上がっていくにつれて曖昧さが増えてきますよねっていう話でした。

ネットワーキングのためのネットワーキングの罠

 　　　多くのプロフェッショナルスクールでネットワーキングの授業があると思うのですが、自分自身も何回かネットワーキングに関する授業を受けてきています。以前のブログにも書いたのですが、キャリアの中盤以降になってくると本人の賢さ、経歴、職歴よりも人選が大事になってくるという記事を書きました。まぁネットワーキングをどうするかは詳細までは書かないのですが、受けてきたいくつかのレクチャーの中で強烈に覚えている事があります。

　　　それは、ネットワーキングは大切だけれど、誰かがあなたがネットワーキングをしているなと思ったら、それはやり方が間違っているというものです。よくネットワーキングをしなければいけないと思っている人がネットワーキングイベントを開催したり、参加したりするのを聞きますが、それは多分あまり良い方法ではなくて何か自分の行きたい方向に向けて一緒に協力するような集団を作ったり、既存の集団に参加する方が有益だろうと思っています。

　　　ネットワーキングは大事ですけど、ネットワーキングをしているって思われたらダメですねって話でした。

議事録という単純な習慣

 　　　以前の会社に勤めていた時にグローバルCEOが各国の重要拠点を回ってミーティングをする習慣がありました。三時間ミーティングをして重要な論点について合意事項とアクションアイテムについて決めるというものでした。（COVID-19以降はバーチャルに変わりました）CEOが車に乗って去って、プレッシャーの多いミーティングも終わって休憩していると、iPhoneに通知が届いてCEOからメールが来た事が分かります。CEOは空港への車の中で合意事項とアクションアイテムについて議事録を送ってきたのでした。もちろん、我々からささっとまとめて送ろうと思っていたのですが、先方から送ってきてくれた事によってCEOからのプレッシャーをメールから感じた事を覚えています。

　　　多くの企業でミーティングが毎日たくさん行われていると思うのですが、ミーティングの多くの目的は意思決定です。ただしその意思決定をしても実行に移る割合というのは実はそこまで高くないんじゃないかと思います。背景としては日々の重要ではないけれど緊急の業務に圧迫されて忘れてしまう、そもそもミーティングで議論した事を忘れてしまう、などがあると思います。

　　　そんな中で単純なツールとして使えるものが議事録を取るという事です。取締役会の議事録等と違って、何を合意して何を誰がいつまでにするのかをメモするのですが、それを次のミーティングで振り返る事から始める事によって抜け漏れが圧倒的に減ると思います。これは当たり前の事で驚きはないのですが、習慣として持っている人とそうじゃない人で10年とか経ったら変わってくると思うので若いうちからできたら良いんじゃないかなと思います。

教育学のセオリーってビジネスでのコーチングの上でも結構使えそう

Source: https://cft.vanderbilt.edu/guides-sub-pages/blooms-taxonomy/

　　　前回に引き続き友人のPodcastからの内容なのですが、Bloomという方がTaxonomyという理論を使って習熟度別の使うべき動詞について説明をしていました。これは結構面白いなーと思っていて、コーチングがマネージャーとして必要という事は多く言われていると思うのですが、そういった中でふわふわしたコーチング理論よりも長い歴史がある教育学から学ぶ事が多いんじゃないかなと最近思い始めています。（もちろん、コーチングの理論も教育学の理論を基に成り立っているものも多いとは思いますが）

　　　今回のこの提示した内容の理論なのですが、まず初めにチームメンバーの目標設定においてかなり有意義に使えると思っています。例えばジュニアなメンバーを採用した場合などは下の段から始まり少しずつ順番に上がっていく事でスムーズに目標設計ができるでしょう。また、この習熟度はSituational Leadershipの考え方を使う時にも普段から使う言葉を意識したり合意する上で使ったりする上でより有意義だと思います。後者については別途どこかで時間を取って書こうかと思います。

　　　また、Podcastの中で話している友人も言っていたのですが、履歴書を書く時にもこの使うべき動詞の細かいバージョンを参考にする事でよりパワフルな動詞が使えるようになる可能性が高いです。

　　　他にも使えそうなセオリーがあったらまた紹介していこうと思います。

明確な役割を持つ人とそうでない人

　　　クロスファンクショナルチームが成功を収めるためには、チーム全体の方向性の確立、効率的な作業分担、そしてメンバーのモチベーション向上が一般的には不可欠だと思います。はじめにその内容について説明しつつ、最後に実は明確な役割を持たない人が大事だということも書いておこうと思います。

1. 方向性の確立

まず、明確な目標があることでチーム全体に一貫した方向性が生まれます。例えば、製品開発チームが「1年以内にユーザーフレンドリーな新製品を市場に投入する」という明確な目標を持っている場合、デザイナー、エンジニア、マーケティング担当者など、異なる背景を持つメンバー全員が、共通の目標に向かって努力することができます。この共通の目標があるために、個々の作業が大きな絵の中でどのように機能するかが理解しやすくなります。

2. 効率的な作業分担

次に、各メンバーの役割が明確であると、作業分担が効率化されます。例を挙げると、あるチームプロジェクトでマーケティング担当者は市場調査を、エンジニアは製品開発を、そしてデザイナーは製品デザインを担当することになります。このように、各自が得意分野に集中することで、重複したり無駄な努力を避けたりすることができ、全体の作業効率が向上します。

3. モチベーションの向上

最後に、個々の役割が明確であると、メンバーは自分の責任範囲内での成果を明確に認識しやすくなります。たとえば、エンジニアが特定の技術的問題を解決した場合、その成果はチームの目標達成に直接貢献していることが明らかです。このように、自分の努力がチームの成功にどのように貢献しているかを知ることで、メンバーのモチベーションが大いに高まります。

と、教科書的なことを書きつつ、実は大事だなと思うのが明確な役割を持っていない人（プロジェクトマネージャーでも良いです）で手を動かせる人が必要だと思っています。変化の大きいプロジェクト等を行っているといくら責任を明確にしたところでこぼれてくるタスクが存在してきます。そういったときにそこを拾って前に動かせる明確な役割を持っていない人を敢えて設置することが大切だなと思っています。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.3

　　　さて前回までの内容を振り返って、じゃあ実際どっちが意思決定権あるの？って話とそりゃ状況によるよね、じゃあどんな状況によるんでしょうか。という事について書いてみようかと思います。

まずは前々回書いた事のまとめとして、外資系企業は人が意思決定できる要素が大きく、日系企業では稟議書を多用して集団で意思決定をする傾向があります。なので（おそらく）ポジションが上がっていったとしても一人で意思決定を下せる要素は日系企業の方が少ない傾向にあるでしょう。次に前回書いた内容として、日系企業は本社に勤務していると仮定すると外資系企業に比べ意思決定できる範囲が大きいです。外資系企業は他の人からの指摘があったように支店や販売店としての要素が強くバリューチェーンにおける意思決定に範囲は狭いと思います。

じゃあどんな人にはどんな環境が適切なのかという事を書いてみようかと思います。

年配になった時に生存競争を勝ち抜いて、意思決定をしたい人

日系企業で長い間耐え、社内での競争を乗り越え一社で意思決定をできる立場に残る人は日系企業に向いていると思います。これはいわゆる今までの日系企業の勤務の人ですが、他に選択肢も多くなっている中この道を選ぶ人もいると思います。商社等だと子会社に出向させてそこで意思決定のトレーニングをしたりするところもあるようで良いとこ取りができているんだろうなと思います。

自分が結果を出し続けるポジションに就ける自信のある比較的若い人

外資系企業は比較的年功序列でなく、日系企業で普通の社員として序列に従って上がっていくよりも能力が高ければ早く意思決定を下せるポジションに就ける可能性が高いために、日系企業で順番が来るのを待つのではなく若い間に外資系企業で切磋琢磨していくという選択をするのは非常に合理的です。また良いとこ取りという意味では、外資系企業で結構昇進した後に、本社機能を持つ日系企業の後継者等にするっと収まる例もあったりしてこれも良いとこ取りをしてるんじゃないかなと考えていてチャンスに見えますね。

ということで、外資系企業の支社に意思決定権があるかどうかというのは結構複雑で良し悪しがあり、それぞれ自分がどういう人物と理解しているのかによって適切な状況が必要そうですね。という一旦のまとめでした。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.2

　　　さて、前回に続いて本当に外資系の支社に意思決定権がないのかという点について書いていきたいと思います。前回は大まかな文化の差について触れたのですが、もう少し細かく見た時の組織構造について書いていきたいと思います。とても大きな主語になっていて、米系企業とか日系企業とか一般化していてちょっと心苦しいのですが、議論のための単純化をしたいきたいと思います。また、日系企業の組織構造については書いていないのは単純に良い例を知らないからです。（また、左は実は日系も実は変わらないんじゃないの？という仮説を持っています。右は多分こんなにクリアになっていないかもしれないですね）

　　　添付のスライドを説明していくと、多くの企業は部門のGMと地域のGMがいる事が多く、それぞれが責任領域を持ちつつ協力して働いている事が多いです。たまに部門によって、地域内で統合していなかたりとか色々なパターンがあったりしますが、概ねこんなもんだと思います。部門と書いてあるのはメーカーだと商品群である事が多いですね。例えば白物家電部門とか。地域で各部門を統括するリーダーがいる事は効率的だったり各部門間の連携が取りやすかったりするからといったように理解しています。取締役を見ると、各部門長と大きな地域のGM（APAC等）が取締役に入っている事が多い印象です。

　　　そして、一つの地域にフォーカスして見ると、バリューチェーンごとに意思決定者が異なっている事が多いです。グローバルの部門は開発と生産に必ず責任を持っていて、下流は地域が完全に独立している場合、グローバルの部門が結構意思決定権を地域のGMと共有している場合、そこに広域のチーム（APAC等）が入ってきてさらに複雑さを増す場合などがあります。また、こういった際の意思決定とは投資を含めお金を使う意思決定が任せられている事だと理解しています。例えば自分の経験上では毎四半期ごとのP&Lの数字さえ満たせば人の採用から一切合切自分で決められるポジションにありました。また、これはあくまで例で例えば、生産工場が東南アジアにあるためにAPACの代表が生産の責任者も兼ねている場合とかもあったりします。グローバルで働いていた経験からすると、たまに一つの部門がうまく行かなさそうと判断した地域が他の部門に投資を振り分けるといった事が起こり得るのでいわゆる「本社」だからと言ってコントロールを効かせるのは結構難しいです。

　　　最初の疑問である外資系企業の支社は意思決定権がないのは本当かという点に答えると、例１の場合などはむしろ外資系企業の方が個人で決められる文化を鑑みた際にむしろ意思決定権があると思っています。これは本当企業によって違って一般化が難しいのですが、一旦スタンスを取るとこんな感じで今回は締めくくります。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.1

 　　　たまに「日本にある外資系企業は支社だったり販社的な扱いなので意思決定権がなく、世界本社が多くを決めてしまい、その点日系企業は日本人である事を優位に使って本社で意思決定に近い仕事ができる」という事を聞いたりする事があります。これについて、日本企業の本社で働くという経験はないものの、外資系の支社やAPAC本社で働いた経験は多いために少し整理して何回かに分けて書いてみようかと思っています。こういった事を言っている人の多くは外資系企業で意思決定のできるような立場を経験してなかったり、あまり深く考えずに発言している事が多いように感じ、少し分解して考えてみます。また、前提としてここで書く外資系とは米系の上場している企業を指す事とします。多少乱暴な一般化もあるかもしれませんし、日系企業に関して理解が浅いため、色々と指摘してもらえると嬉しいのと、どちらが優れているという議論ではなくて、意思決定の差にすいてもう少し細かく理解するための議論だと思ってもらえれば助かります。

　　　いくつかの視点があるのですが、現時点での仮説をいくつか書いてみると

• 文化面の差
• 米系企業では個人の意思決定の幅が大きく、日系企業では個人の意思決定の幅が小さそう
• 文化の差によって、意思決定のスピードに大きな差があり、米系企業ではボスと合意すればサクサク決めて進む事が多いのでむしろスピードの面では有利な可能性がありそう
• 機能による差
• 米系はバリューチェーンの上流については本社が決め、逆にP&Lの目標を達成していれば、製造、研究開発以外は現地で意思決定できる事もあり、バリューチェーンで分解する事でむしろ米系の方が意思決定権が強いという面もありそう
• 個人の意思決定できるタイミングの差
• 年功序列が強い日系企業の場合、意思決定のできる立場になるタイミングが遅い可能性がありそう

という事で今回は文化面の差について書きます。いくつか論文を読んでみたのですが、日本の企業における意思決定は稟議と呼ばれる仕組みを基準にしている事が多く、稟議においては関係者全員から承認を得る必要がある事が一般的なようです（出典：“Ringi System” The Decision Making Process in Japanese Management Systems: An Overview  International Journal of Management and Humanities (IJMH) ISSN: 2394-0913, Volume-1 Issue-7, April 2015 ）また、稟議のまえに事前に話を通しておく事が多いようです。比較すると米系企業においては、権限移譲の幅が決まっておりその範囲内であれば責任者個人が意思決定可能で、取締役会での合意を取り付けるのは相当に大きな意思決定である事が多いです。ここで「大きな」と言ったあいまいな言葉を使っているのは、自分の調査不足です。結果責任者が納得すれば良いので、稟議書といったような正式な文章が必要でない場合も多く、スピードも早くなることが多いです。こういった背景として、米系企業においては責任の所在を明確にする事で失敗した場合にも本人に辞めてもらう等の意思決定ができるからだと思います。

ってなわけで今回は日系企業と米系企業の文化の差について書いてみました。

心の状態を保つために共感の度合いを調整する

　　　最近陰惨なニュースを見るたびに一部の人たちに対して精神的に影響を与える事をより頻繁に見るようになった気がします。おそらくソーシャルメディアの影響で様々な人たちの感情を吐露したものが流れてくるようになって見える化されただけなのかなと思っていますが、今回はこういった共感力を調整する事がビジネスリーダーにとって大切だという事を書いてみようと思います。

　　　共感度合いを下げる場合は以下のような場合があり得るかなと思います。

• リストラクチャリングやレイオフ
• 戦略的な方向性
• 人事面
• 倫理的な内容

上記はあくまで例なのですが、会社として正しい意思決定ではあるものの、個人としては難しい意思決定があると思います。人間なので会社の中にも友人やそれ以上の人間関係ができたりしている事がある中で上記の意思決定の結果、そういった人たちが職場を離れるような事になったりする事もあるでしょう。そんな時は共感をし過ぎない事も大切です。

　　　共感度合いを上げる場合については、基本的には常に高くても良いくらいだと思っています。共感性が低いからこそリーダーとしてうまくいっている人もいて、特にそのような人たちにとっては意識して上げていく方が良さそうです。

　　　ざっくり言いたい事をまとめると、自分を守ったり最大限にパフォーマンスを上げたり、色々な状況によって意思決定をしたり戦略実行の際に調整していくと良いのでは？という話でした。

無駄な勉強をやめる事と偶然性へ20％振り分ける事

　　　大学を卒業したのが2009年、その後少し働いてから大学院を卒業したのが2015年なのですが、特に大学院を卒業してからは継続的に色々と勉強してきています。そんな中でまぁ時間を無駄にしたなぁっていう反省からちょっと色々書いてみようと思います。COVID-19の時に特に色々と時間が余ったので、色々と片っ端から手を出して勉強してみたのですが、例えばCourseraの勉強をいくら重ねたところで別に知識は大して深まらないし、転職や就職する上でも評価されるわけではないので結構時間を無駄にしたなぁと思っています。ちなみに30個くらい色々と授業を受けた中で本当に役に立ったのは3つくらいかな。

　　　そんな中で、しばらく色々手を出して勉強してから変化させて役に立ったなと思っているのは、解決する問題を先に決めて手段として勉強をする事です。例えば後輩や友人が困っている課題についてアウトプットをするために勉強をしたりするなどがおすすめです。あとは、将来自分が行きたいと思っている方向のキャリアについて手弁当で勉強した内容を使ってスタートアップをサポートするなんていうのも良さそうな気がします。いくら勉強を積み重ねたところでアウトプットをしなければ本当役に立つことはないため、こんな感じのスタンスで勉強する内容を決めていく事をオススメします。

　　　ただしかし20％くらいはあんまり役に立たなさそうだけれど、好きだなぁって思える内容に時間を振り分ける事です。セレンディピティとかって言ったりしますが、自分が好きなものっていうのはやっぱりものすごいパワーがあると思っていて、そういった内容は継続するし将来どこかでつながるかもしれません。100歳まで多くの人は生きるんじゃないかって言われている中でこういった積み重ねがどっかで交わるかもしれませんしね。

仕事を失った同僚に何ができるのか

 　　　さて、最近色々なところでレイオフのニュースを聞くようになりましたが、そんな中で一緒に働いていた人がレイオフにあった場合どういった事ができるのかについてちょっとまとめておこうかと思います。と言ってもそんなにびっくりした内容はないです。

感情的サポート

　　　想像に難くないと思いますが、レイオフというのは感情的に大きなダメージを起こします。なので、まずは可能なら電話や対面などで話を聞く事が良いと思います。無理に共感する必要はないのですが、しっかりと話を聞きいつでも感情的なサポートをするという姿勢を見せる事が大切だと思います。また、以前のBlogでも書きましたが、相手が感情的にどこのステージにいるのかを考えるとより建設的に話を聞けると思います。でも、本当に大切な事は否定せずにただ聞くことです。

自己肯定感の醸成

　　　一つ目と分けるか迷ったのですが、自己肯定感を失っている可能性があるため、仮に本人が大丈夫だと言っていたとしても、しっかりと自己肯定感を回復させるような言葉をかけると良いと思います。具体的には過去の実績と今回のレイオフは関係なく、社会全体や会社の経済状況や戦略によるものであると思い出させてあげる事も大切だと思います。

職探しのサポート

　　　これはまぁ当たり前の話なのですが、自分の場合は他社の知っている人にCVを送ったり、人事を紹介したりする事をしていました。また、特に心強いと言われたのはReference Checkを多くの場合する事になると思うので、いつでも対応する旨を伝えると良いと思います。就職活動はただでさえ心に負担がかかる時期なので、頼み事をする上でのストレスを減らす事で相手の手助けになると思います。

と、レイオフされた友人や同僚に対してどうしたサポートできるかという内容でした。

傲慢さにどう気付くのか

　　　さて、先週は傲慢でいると良いことはないよねって話を書いたのですが、じゃあ、どうやって気がつくべきなのかという点を過去のコーチからのインプットをもとにいくつか考えたところをまとめていこうかと思います。

　　　そもそもの普段から傲慢さを持ちにくくする方法としては、複数のコミュニティに所属し自分が比較的優位にあるコミュニティだけを持ち続けないことです。具体的な方法の一つ目としては、スポーツや趣味など常に人から教えを受ける立場にいることでバランスを取る方法です。例えばゴルフだったりテニスだったり何でも良いのですが、可能なら競技をするとプロの人々やより優れた人を見ることがあり、自分との差を認識し傲慢さを減らせるだろうと

思います。二つ目は、新しいことを勉強するついでに何かのコミュニティに入ることでちゃんと学ぶ立場にあり続けることも大切です。たまに会社での尊大な態度を学ぶコミュニティでも維持している人がいたりしますが、おそらく摩擦や軋轢に直面しやすくなるので気付く良い気かっけになりやすいと思います。

　　　自分が正しいと思う割合が多い時も傲慢な可能性が高いです。が、、、この辺は本当難しくて、ポジションが上がってくると経験から実際に正しいことも多かったり、リーダーシップとは自信の表れだったりもするので、別の指標の方が良いと思っています。例えば、自分がリーダーシップの立場で話すよりも聞く方が多いかどうかを指標にするというのは一つだと思います。人の話を聞くことは結構労力が必要なことが多く、特に相手に対してどう反論すべきかを考えたりしないで聞くというのは本当難しいです。

　　　最後にあまり意味のないコメントになってしまうかもしれないのですが、上記のようなコツを実施できる時点で、「自分が傲慢になっているのではないか？」と本気で疑っていることが必要で、こういった人はそもそも傲慢になりにくいんじゃないかなと推察します。いやー、傲慢さって難しいですよね。自分は特に傲慢になりやすいタイプですし。

傲慢さはリーダーの落とし穴

　　　今まで色々なリーダーを見てきたり、自分自身を振り返ったりする中で傲慢さは人の成長を妨げるし、周りからの助けも失ってしまうなと思うことがあります。特にうまくいっているリーダーであればあるほど、自信を持ち始めた結果、傲慢になったり傲慢に思われたりすることもあると思います。そんな訳で今週から何回かに分けて傲慢さについて書いておこうかと思います。

　　　そもそもなぜ傲慢さがいけないかという点を整理すると、個人的には以下かなと思っています。

• チームのモチベーションが下がる
• 適切な情報が提供されない
• フィードバックを受け取れない

まぁ挙げていけばもっといくらでもあると思うのですが、個人的にはこの辺が多いなと思っていて、チームのモチベーションが下がるのは傲慢なリーダーはチームメンバーの貢献を見逃したり、重要なものだと思わなかったり、感謝を伝えることを忘れてしまう事。また、傲慢なリーダーは他者からの情報提供を無駄なもののように扱ってしまったりして意思決定の質が低下する事。最後にフィードバックをチームからあげたくなくなり受け取りにくくなるため成長カーブも鈍化していくでしょう。ということで傲慢さって本当良くないんです。でも、自信があると傲慢になっちゃう事もあるよねってことで次回以降は傲慢さにどう気付くのかから書いていこうと思います。

I don't care about what you think until I know how much you care

　　　今回はもう本当当たり前の話なのですが、人の感情って大事だよねって話をちょっとここに書いておこうかと思います。以前、仕事上コミュニケーションを取っていた相手と議論がヒートアップしてしまった結果、関係がうまくいかなくなったことがありました。この場合は自分に非があるなと反省をして色々と話をして、その後はしっかりと信頼を築き直すことができたのですが、その際に振り返りをコーチと一緒にしていた時に言われたメッセージがタイトルのメッセージになります。

　　　これってやっぱり正しいよなぁと思っているのが、相手が聞く準備ができていない状態で話すことに本当意味はないなぁということです。つい仕事上だと論理で進めてしまうことが多いと思うのですが（と言いつつこれは自分の性格かも）、振り返ってみた時につい自分の正当化のために論理ををぶつけてしまっていたのかなと自分自身に対し感じました。だからこそ、相手が聞く耳を持つためのステージを準備することが大切で、人間関係がこじれてしまった時はまず感情面での対応をして、そこから議論をするというステップが大切なのだと今は思っています。

　　　また、こういうのって自分自身で振り返ってみて文章にしてみると、まぁそりゃ当たり前だよねって話もあるんですが、自分が体験して失敗して、そこからの学びってなると肉付けされて心に沁みるんだなと思います。「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」なんて言ったりしますが、やっぱり自分は失敗から学ぶことが多いので、失敗から学べない人よりも学べる愚者であるのが良いかなと信じてます。雑感みたいな感じだけど、今日はここまでで。

キャリアの最終目標が見える場合と見えない場合

　　　野球の大谷選手が明確に年齢ごとに目標を設定していたという記事が出ていましたが、それについてちょっと思った事を書いてみようかと思います。大きく二つのことを思っています。一つ目は大谷選手みたいに目標をきっちり決めて明確にしてそれに突き進んでいくのは素晴らしいという考え方です。二つ目の考え方としては、目標を設定する段階においては見えている世界が狭いために目標は常に更新されるべきという考え方を持っています。

　　　友人がTweetしていたのですが、今回のWBCでの活躍に感動した野球少年少女たちが世界を目指して成長して突き進んでいくと思います。それは本当に素晴らしい事でこんな風に人生に影響を与えられるような人になれたら自分も良いなぁと思うのですが、今周りで活躍している友人たちを見たときに、自分が学生の頃彼らのような職業を知っていたかというと、必ずしもそうでなかったなと思います。昨日会っていた友人の中でも自分で起業をしたり、フリーランスとして複数の仕事を持っていたり、本当多様でかつ自分たちが学生の頃には存在しなかったような仕事についている人も多いです。

　　　なので、野球選手のように分かりやすい目標は良いものの、実際は時代の変化、自分の見分、視座の高さ等によって定期的に目標をアップデートしゴール設定をしていくのが現実的なんじゃないかなと思っています。ちょうどこの写真のように山を少し登ると別の景色が見えて、新しい目標が見えるようになってくるんじゃないかなと。という事で、今日は目標は常に更新されていくんじゃない？って話でした。

シリーズ6 もしレイオフにあったら交渉すべきこと

さて、前回まではレイオフされる可能性がある人はどういうことができるかなということを書いたのですが、今回はもしレイオフされたらどういうことを交渉すべきかということについて書いておこうと思います。これは自分なりに色々考えてまとめたもので、いくつか公開していないものもありますが、概ねこの辺をカバーしておけば良いんじゃないかと思います。

最終所属日

特に外国人として働く人にとってビザの問題は死活問題なので、可能な限り最終所属日を遅らせられるように交渉してみましょう。2023年2月時点では、ビザが切れたらSTVPが発行され3ヶ月で国外退去しないといけなくなると思います。なので即日レイオフを告知されたら最終出社日は構わないものの、最終所属日を調整できないか交渉してみましょう。なお自動的に三ヶ月になるわけではないので人事の誰が担当してくれるのかしっかりと確認を取っておきましょう。辞めてからも人事にお世話になることは多いです。良い関係を維持しましょう。

健康保険使用延長の可否

会社側からすると多くの場合、保険料は年単位で払っているため、負担自体は変わらずもしかしたら少し健康保険の使用の延長を許可してくれる可能性があります。そういった可能性にかけて健康保険の最終使用日を遅らせることをしてみることを検討してみてください。

レファレンスの確認

パフォーマンス事由ではないレイオフの場合、ボスや人事は協力的な可能性が高く、レファレンス等に協力的だと思います。そういった状況の中でもしっかりとレファレンスを取れるという確約を可能な限りとっておきましょう。また同時にしっかりと関係性を維持して、きれいに辞めていくことが大切だと思います。

金銭関連

こちらがむしろ肝要かもしれないのですが、金銭面の交渉できる内容です。

• Severance Pay

こちらはもう大体決まっちゃっていることが多いと思うのですが、一応交渉を試みてみましょう。特に雇用が守られている国の場合、合意しない場合は増額等を期待できるかもしれません。

• 持っている案件が退職後もクローズした際にインセンティブ

特に営業系のポジションの人にあり得るのですが、自分の作ってきた案件がクローズされて売上が立った場合に辞めたとしてもある程度のインセンティブを受け取れる権利を交渉できる余地があります。外資ITの営業とかでも実際に例があるので会社としても実はWinのある提案だと思います。

• キャリア移行のためのトレーニング、コーチング費用

仕事を失って新しいキャリアに移る上でトレーニングやコーチングが必要なことはそんなにおかしなことではなく、具体的なトレーニングの内容と金額を提示したら多少サポートしてくれることもあるかもしれません。こういった交渉は先方がどれほど円満にやめて欲しいと思っているかによってきます。

• 前年度ボーナス（もし受け取れるタイミングより前にレイオフされるなら）

多分説明は不要ですが、ボーナス支給日に所属されていない場合はもらえないことになっているかと思います。こちらは結構額が大きくなると思うのでちゃんと議論をしたら良いと思います。

• RSUの株になっていない分の交渉

ポジションが上がってくるとRSUを受け取れると思うのですが、自分から権利を放棄するわけではないのである程度現金化することに合理性はあるでしょう。

• ヘッドハンターを紹介してもらいOutplacement  Programを組んでもらう

こちらは本当ボス等にケーパビリティがあるかによるのですが、助けになることもたまにあると思います。

• 母国に帰るためのリロケーションパッケージ

シンガポールだと外国人を雇用したときは雇用主が国を離れるときのコストも持つこととなっているので、可能なら仕事が始まる前に契約しておくと良いと思います。なお契約書を確認して、帰国費用は本人負担と明記されていないことを確認しましょう。

• 家賃を中途解約するための違約金のカバー

これも同様ですね。基本的に自分が希望していないのに会社がレイオフしたことで起こる損害について交渉の余地があります。

シリーズ4 レイオフ後の転職活動について

 転職活動を始めて感じたことを書きますが、こちらはレイオフ後だけでなく今までも細々と続けていたマネジメントポジションとしての就職活動について雑感を書いています。

マネジメントポジションを探す事は長期戦を覚悟する必要がある

今は各社採用を絞っている上にリストラすら起こっています。そんな中で自分は東南アジアの大部分のビジネスをマネージする上で、シンガポールに残るとしたら下記のようなポジションが理想的です。

• より大きいビジネスサイズだけれど小さい地域のGM：売上のより大きいシンガポールGM
• 同程度もしくは小さいのビジネスの東南アジアGM

大変当たり前の事なのですが、組織はピラミッド構造になっており上に行けば行くほどポジションの数は少なくなります。例えば、各社に東南アジアGMは一人だし、シンガポールGMは一人です。そういった会社の中で以下の条件を満たすような会社を見つける事は大変困難です。

• 当該ポジションが空いている、空く予定がある
• 彼らの求める要件にマッチしている
• 給与レベルが合う

過去レイオフされたボスたちを見ても、非常に長い時間がかかっている事が多いです。なので、ここから言える事はポジションが上がれば上がるほど転職は時間がかかり大変という事だと思います。当たり前の事なのですが、実際に体感してしてみて同じ印象を持ちました。また、一番簡単なことは競合に転職することなのですが、競合に直接転職することは自分の中ではしたくない事だったので、それであれば自分でフリーのコンサルティングでもして食べて行った方が良いかなと考えています。

モブキャラとしての就職活動は大変

モブキャラとはアニメや漫画に出てくる名前が付いていないような登場人物のことなのですが、有象無象の一人として仕事の募集に応募する事はヒット率が大変低いです。そもそも外部には募集を出すだけだしていて実は内部で決まっていることも結構あります。ただし以下のような方法は比較的確度が高いです。

• 知人、同僚、友人つながり
• 自分のプロフィールを見てアプローチしてくる真っ当なエージェントや企業の人事
• 企業の意思決定者と信頼関係のあるExecutive Search Firm

というか、おそらく上記以外だと本当運良く当たるのを待つ必要があるだろうと認識しています。自分の場合はレイオフ通知後、仕事で関わってきたVCのオーナーが投資先のCEOのポジションを正式なレターと共にオファーを持ってきてくれ信頼を重ねておいて良かったなと感じています。

こういった事からも信頼を築いてきた関係性や人は助けてくれるんだなと思い、こういった信頼が自分のセーフティーネットなんじゃないかと感じられて感謝するとても良い機会に結果的になったと思います。

常に次の準備をしておけ

レイオフされた翌週に以前の会社の大ボスに会いに行き、色々と相談をしました。その中で言われた名言だと思っているのですが、彼に言われたのは「急に仕事を失う事になったとしても、二週間以内に仕事が見つからないとしたらそれは準備が不十分だったって事だ。」と。つまりは、仮にマネジメントポジションだったとしても、二週間で次の仕事を見つけられる職探し、信頼できる人たちとの関係性の構築・維持をしておく必要があって、それができていないのは準備不足だという事です。自分の解釈としては、多くの企業がタレントパイプラインといって次の候補者を常に複数用意しているのですが、それに意図的に乗る事、同時に自分でも転職可能性のあるポジションをパイプライン管理する事なんじゃないかなと思っています。

シリーズ2 レイオフされた理由

という事で、新米GMとして三年半働いてきた人生の章は一旦終わりになり、今後は色々考えたことや他の人に役に立つんじゃないかと思う事についてまとめて書いていきたいと思います。正直あまりネガティブな思いはなくて、でもやっぱり今まで働いていた組織から離れなければいけない事は当初はつらく、そういった内容も参考までに書いていきたいと思います。

どこまで本当かは誰にも分からないのですが、自分のいるジョブバンドを一定割合減らすプロジェクトをCEOが実施して、そのタイミングでシンガポールのオペレーションを大きく削減する事になり当たってしまったとの事でした。長く外資系で働く自分としてはそういったことは起こり得るし、仕方ないのかなと一部納得感があります。パフォーマンスやボスからの印象等が悪かったかなと少し考えましたが、入社以降毎年しっかりボーナスをもらっており、2022年は特にパフォーマンスが高く、営業のチームメンバーのほとんどは褒賞旅行に行き、過去三年半で5回プロモーションをしてきている過去を考えるとまぁたまたま当たってしまったと言われている事を信じるのが妥当だと自分の中で結論付けています。加えて、レイオフのコミュニケーションをしてきたボスとの関係性は良好で私が将来また彼の下で働きたいと思っているため、彼の言葉を信じることに納得感はあります。

信頼とはPredictability in values and/or competency

　　　今まで色々なところで信頼を積み上げていくことが大切ということを感じているし、人に何度となく伝えてきているのですが、じゃあ信頼とは何かということについてあまりちゃんと自分の中で答えがなかったのですが、今週受けた授業の中で面白い説を見たので、それに就いて考えてみようと思います。

　　　今の自分の考えでは、Predictability in values and/or competency が信頼の言い換えかなと思っていて、日本語にすると価値観と能力が予想が付くことが信頼なのかなと思っています。行動を要素に入れようかなとも思ったのですが、行動するかどうかは価値観に依るだろうと思い価値観と能力の二つに分けています。価値観とは何に価値を見出すかという感じ方で、当然のことながらそれは本当様々なのですが、Aさんだったらきっとこう思うのでは？というのは信頼の一つの形だと思っています。加えて、価値観と切り離しても、Bさんだったら●●はできるはずって思われることは信頼の別の形です。逆算すると、一貫した価値観を持って、一貫した能力を発揮し続けることは信頼に繋がっていくでしょう。一貫しているということは多少の身体の不良等でも一定のアウトプットを出していくということが大事だということになります。

　　　翻って考えてみると、信頼というのは必ずしもプラスの面だけではなく、マイナスの信頼もありえる事になります。Cさんならきっと遅刻してくるだろうという信頼だったり、例えばHUNTER×HUNTERにおいて、パリストンがジンを敵として信頼しているという発言などが良い例だと思います。マイナスの信頼が積み上がってしまった人はそこを壊していき、少しずつプラスの信頼に変えていくことで色々と変えることができるでしょう。