定期的にストーリー立てて自分のキャリアを振り返る大切さ

　　　ここ最近Blogの更新が少し減っているのは少し準備している事があるからなのですが、その中で大学時代から過去の自分の意思決定を振り返っています。多分年末くらいまでには良いニュースを共有できるんじゃないかなと思っているのですが、今日で一旦ひと段落したのでちょっと感想を書いてみようかと思っています。

　　　今まで仙台で勉強して、東京で五年くらい働いて、スイスで勉強して、ボストン、シンガポール、シリコンバレーで働いてと過ごしてきている中で、当時意思決定した時は流れに任せて決めていた事も、いざ振り返ってみると他に選択肢もあった中で選んだわけなので根底にある理由が見えてきていて、ピボットしまくっているキャリアにも関わらずいくつか軸があってそれからぶれてはいないんだなと思っています。結構そういった自分に対する納得感って結構大切で10年に一度くらいはそれをすることで変なコンプレックスを抱える事なく進めているんじゃないかなと考えます。歯科医師にならなかったというだけでも少し説明が必要な事が多かったりしますが、ここで自分が納得感があることは結構大切です。

　　　ただし、何事もバランスだなと思うのが、歴史修正主義者になってしまわないように心掛ける事も必要です。自分の失敗や汚点をちゃんと見つめ、それを踏まえた上で何を変えるべきだったのかを考える事でより自分と外に向けて納得感のある振り返りができるんじゃないかなと思います。

事業会社のラストマンシップについて

 

　　　ラストマンシップについてこのBlogではプロジェクトの最終責任を負っていなくても、全体の責任を持っているかのように考え行動することを指して定義をされていて、とても大切な要素だと思います。こういったマインドセットを持って仕事をしていく事で若手から成長をできる事だと思います。

　　　この文脈とは別に事業会社においては、ビジネスを立ち上げる事がある以上どこかのタイミングで閉じる事が出てくると思います。特に投資効率を厳しく評価するような多国籍企業においては、複数の部門と市場をマトリックスで見て素早く撤退や参入をする事も多いです。そんな文脈の中でラストマンシップとは事業の責任者とし撤退を責任を持って進めていく事だと思っています。

　　　まず多国籍企業でどのように評価されるかという点においては、撤退が決まった瞬間にその事業は売上と利益の目標から外れるので時間を可能な限り使わない事が前提になります。事業責任者の責任はその事業において一定以上の利益を確保する事です。なので、撤退が決まった瞬間にそのスコープから外れるために時間もお金も使わない事が大切になります。ですので、顧客に向き合い撤退を問題なく行っても特に評価される事はないと思います。

　　　では、私自身もいくつもの市場における撤退を重ねてきた中で自分がどう考えているかと言うと、可能な限り個人として撤退に向き合ってダメージを少なくするために働く事が大切だと思っています。何に向き合って仕事をするかによりますが、製品によっては撤退後も使い続けるし、顧客に面している代理店や営業は問い合わせを受け続けます。だからこそ撤退は撤退でもソフトランディングする方法を模索したり、顧客との信頼を可能な限り裏切らないような方法を探して実行してきました。背景にある考えとしては、仕事をする上では自分に対する顧客や同僚の信頼を大切にして働いていきたいと思っているからです。

　　　色々と書きましたが、自分としてはラストマンシップを大切にする人でありたいしそういった人と一緒に働いていきたいと思っています。

より良いブレインストーミング

　　　さて、前回の記事でブレインストーミングがあんまり意味がないんじゃないかという話をしたと思うのですが、それとは別に結構意味があったなと自分の経験から思うブレインストーミングの方法について紹介しようと思います。HBSの記事を参考にして書いたのですが、著者によるとブレインストーミングに関する広範な文献をレビューした結果であるらしく、特に最初の方の質問だけを抽出するプロセスに意味があるんじゃないかと思っています。

　　　実際にこのプロセスでした時には、実はそもそも課題だと思っていなかったものの、よく聞いてみたら大事な課題である事が見つかった事もあり、メンバーの問題意識を探る良いプロセスなんじゃないかなと経験から感じました。ただ、一点変えるとしたら時間制限を付ける時に、もう少し長めにして自分一人で考える時間を取り、内向的な人からの意見をより吸い上げやすい方法を取ったりしたら良いんじゃないかなと振り返って考察したりしました。

問題を選択:

重要な問題を選び、その問題について高いレベルで説明することから始めます。これにより、グループの思考を制限することなく、問題を広い視点で捉えることができます。

小グループの招待:

問題について考えるために、小さなグループを招待する。

質問のみを提出する:

参加者には質問のみを提出するように求め、前置きや正当化は許されません。これにより、グループ内のダイナミクスが個々の声を抑圧することを避けることが可能。

時間制限の設定:

4分間の制限時間を設け、その時間内にできるだけ多くの質問を生成します。少なくとも15個の質問を目指す。

質問の分析:

出された質問を分析し、あなたの仮定に挑戦し、問題に対する新しい視角を提供する質問を探す。

新しい解決策への道:

少なくとも一つの質問を積極的に追求することにコミットすることで、期待外れの解決策への新しい道が開ける可能性が高くなる。

　　　という内容なのですが、ざっくり言うとそもそも何について答えるのかを考えるっていうステップが入っている事が大事なのではないかと思います。これっていわゆる問題解決プロセスの論点を最初に考えましょうっていう話だと考えているのですが、もう少し文献を読んでみて比べて深く調べてみる予定です。

ブレインストーミングはただ実施するだけだと有効じゃないよねって話

　　　たまたまタイムラインで見かけたので記事にしておこうと思うのですが、ブレインストーミングの有効性について書いておこうと思います。多くの人たちが「ブレストしましょう」 言って話し合いをする経験をしてきているかと思うのですが、実際にその効果や価値があったのか疑問に思う人も多いのではないでしょうか。しかもルールで批判をしてはいけないとしたり、アイデアの量を大切にするべきといったような事もあったりしていて、それを信じた結果本当に意味があるのかという視点が欠けているように思います。とりあえず集まってみて、皆で話してみて、役に立たないアイデアが並んだポストイットでもなんとなく達成した気持ちを味わえる非常に便利なツールになっているんじゃないかなと思います。

　　　そんな中で論文を一つ引用して説明するとイェール大学での実験で、12人の学生から成る4つのグループがオズボーンのルールに従い複数のパズルを解決しようとしました。対照群として、同じパズルを個別に解決するよう求められた48人の学生がいて、結果は、個人がグループよりも多く、かつより良いアイデアを出すことを示しました。この発見は、他の多くの研究によっても確認されています。つまりは個人がしっかりと考えた方がより良い成績が出ているようです。来週はより良いブレインストーミングのためにどういう条件が必要なのかについて書く予定です。

意思決定の理由をメモしておく癖

 

　　　ポジションが上がってくるにつれ作業をすることから、意思決定をし人に対しリーダーシップを発揮する機会がどんどん増えてくると思います。そんな中で意思決定を自分がし始めるようになってからしておいた方が良かったなと思った癖を書いておきます。単純なのですが、EvernoteやNotionやOneNote等のアプリやノートを使っていつどのような意思決定をしたのかをメモしておく事の大切さです。

　　　理由の一つは単純なのですが、自分がなぜその意思決定をしたのか忘れてしまうのでメモしておいた方が良いという事です。自分の意思決定を振り返った時になぜそれをしたのかを自分自身で思い出せる事は大切で、時間とともに記憶は薄れてしまいます。そういった事がないようにメモをしておく事が大切だと思います。

　　　二つ目の理由は言語化できる事です。時に雰囲気や流れで意思決定をしてしまう事があるかもしれませんし、言語化する事で自分自身の意思決定を短期間で振り返る事ができるようになると思います。自分自身の気付かなかったバイアスについて気が付けるかもしれません。実際なかなか決める事が多いとは思うのですが、30秒だけメモを取ってあとで検索できるようにする事は大切だと思います。

　　　三つ目の理由は、結構現実的な問題なのですが将来自分の意思決定に問題があった時に内部監査や法的な観点から説明を求められる事が出てくるかもしれません。そんな時に記憶のない意思決定よりも簡単なメモでもあった方が自分自身が納得いく説明ができると思います。なので、メモを取る事はそういった点でも有効だと思っています。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.3

　　　さて前回までの内容を振り返って、じゃあ実際どっちが意思決定権あるの？って話とそりゃ状況によるよね、じゃあどんな状況によるんでしょうか。という事について書いてみようかと思います。

まずは前々回書いた事のまとめとして、外資系企業は人が意思決定できる要素が大きく、日系企業では稟議書を多用して集団で意思決定をする傾向があります。なので（おそらく）ポジションが上がっていったとしても一人で意思決定を下せる要素は日系企業の方が少ない傾向にあるでしょう。次に前回書いた内容として、日系企業は本社に勤務していると仮定すると外資系企業に比べ意思決定できる範囲が大きいです。外資系企業は他の人からの指摘があったように支店や販売店としての要素が強くバリューチェーンにおける意思決定に範囲は狭いと思います。

じゃあどんな人にはどんな環境が適切なのかという事を書いてみようかと思います。

年配になった時に生存競争を勝ち抜いて、意思決定をしたい人

日系企業で長い間耐え、社内での競争を乗り越え一社で意思決定をできる立場に残る人は日系企業に向いていると思います。これはいわゆる今までの日系企業の勤務の人ですが、他に選択肢も多くなっている中この道を選ぶ人もいると思います。商社等だと子会社に出向させてそこで意思決定のトレーニングをしたりするところもあるようで良いとこ取りができているんだろうなと思います。

自分が結果を出し続けるポジションに就ける自信のある比較的若い人

外資系企業は比較的年功序列でなく、日系企業で普通の社員として序列に従って上がっていくよりも能力が高ければ早く意思決定を下せるポジションに就ける可能性が高いために、日系企業で順番が来るのを待つのではなく若い間に外資系企業で切磋琢磨していくという選択をするのは非常に合理的です。また良いとこ取りという意味では、外資系企業で結構昇進した後に、本社機能を持つ日系企業の後継者等にするっと収まる例もあったりしてこれも良いとこ取りをしてるんじゃないかなと考えていてチャンスに見えますね。

ということで、外資系企業の支社に意思決定権があるかどうかというのは結構複雑で良し悪しがあり、それぞれ自分がどういう人物と理解しているのかによって適切な状況が必要そうですね。という一旦のまとめでした。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.2

　　　さて、前回に続いて本当に外資系の支社に意思決定権がないのかという点について書いていきたいと思います。前回は大まかな文化の差について触れたのですが、もう少し細かく見た時の組織構造について書いていきたいと思います。とても大きな主語になっていて、米系企業とか日系企業とか一般化していてちょっと心苦しいのですが、議論のための単純化をしたいきたいと思います。また、日系企業の組織構造については書いていないのは単純に良い例を知らないからです。（また、左は実は日系も実は変わらないんじゃないの？という仮説を持っています。右は多分こんなにクリアになっていないかもしれないですね）

　　　添付のスライドを説明していくと、多くの企業は部門のGMと地域のGMがいる事が多く、それぞれが責任領域を持ちつつ協力して働いている事が多いです。たまに部門によって、地域内で統合していなかたりとか色々なパターンがあったりしますが、概ねこんなもんだと思います。部門と書いてあるのはメーカーだと商品群である事が多いですね。例えば白物家電部門とか。地域で各部門を統括するリーダーがいる事は効率的だったり各部門間の連携が取りやすかったりするからといったように理解しています。取締役を見ると、各部門長と大きな地域のGM（APAC等）が取締役に入っている事が多い印象です。

　　　そして、一つの地域にフォーカスして見ると、バリューチェーンごとに意思決定者が異なっている事が多いです。グローバルの部門は開発と生産に必ず責任を持っていて、下流は地域が完全に独立している場合、グローバルの部門が結構意思決定権を地域のGMと共有している場合、そこに広域のチーム（APAC等）が入ってきてさらに複雑さを増す場合などがあります。また、こういった際の意思決定とは投資を含めお金を使う意思決定が任せられている事だと理解しています。例えば自分の経験上では毎四半期ごとのP&Lの数字さえ満たせば人の採用から一切合切自分で決められるポジションにありました。また、これはあくまで例で例えば、生産工場が東南アジアにあるためにAPACの代表が生産の責任者も兼ねている場合とかもあったりします。グローバルで働いていた経験からすると、たまに一つの部門がうまく行かなさそうと判断した地域が他の部門に投資を振り分けるといった事が起こり得るのでいわゆる「本社」だからと言ってコントロールを効かせるのは結構難しいです。

　　　最初の疑問である外資系企業の支社は意思決定権がないのは本当かという点に答えると、例１の場合などはむしろ外資系企業の方が個人で決められる文化を鑑みた際にむしろ意思決定権があると思っています。これは本当企業によって違って一般化が難しいのですが、一旦スタンスを取るとこんな感じで今回は締めくくります。

外資系企業の支社は意思決定権がないというのは本当なのか vol.1

 　　　たまに「日本にある外資系企業は支社だったり販社的な扱いなので意思決定権がなく、世界本社が多くを決めてしまい、その点日系企業は日本人である事を優位に使って本社で意思決定に近い仕事ができる」という事を聞いたりする事があります。これについて、日本企業の本社で働くという経験はないものの、外資系の支社やAPAC本社で働いた経験は多いために少し整理して何回かに分けて書いてみようかと思っています。こういった事を言っている人の多くは外資系企業で意思決定のできるような立場を経験してなかったり、あまり深く考えずに発言している事が多いように感じ、少し分解して考えてみます。また、前提としてここで書く外資系とは米系の上場している企業を指す事とします。多少乱暴な一般化もあるかもしれませんし、日系企業に関して理解が浅いため、色々と指摘してもらえると嬉しいのと、どちらが優れているという議論ではなくて、意思決定の差にすいてもう少し細かく理解するための議論だと思ってもらえれば助かります。

　　　いくつかの視点があるのですが、現時点での仮説をいくつか書いてみると

• 文化面の差
• 米系企業では個人の意思決定の幅が大きく、日系企業では個人の意思決定の幅が小さそう
• 文化の差によって、意思決定のスピードに大きな差があり、米系企業ではボスと合意すればサクサク決めて進む事が多いのでむしろスピードの面では有利な可能性がありそう
• 機能による差
• 米系はバリューチェーンの上流については本社が決め、逆にP&Lの目標を達成していれば、製造、研究開発以外は現地で意思決定できる事もあり、バリューチェーンで分解する事でむしろ米系の方が意思決定権が強いという面もありそう
• 個人の意思決定できるタイミングの差
• 年功序列が強い日系企業の場合、意思決定のできる立場になるタイミングが遅い可能性がありそう

という事で今回は文化面の差について書きます。いくつか論文を読んでみたのですが、日本の企業における意思決定は稟議と呼ばれる仕組みを基準にしている事が多く、稟議においては関係者全員から承認を得る必要がある事が一般的なようです（出典：“Ringi System” The Decision Making Process in Japanese Management Systems: An Overview  International Journal of Management and Humanities (IJMH) ISSN: 2394-0913, Volume-1 Issue-7, April 2015 ）また、稟議のまえに事前に話を通しておく事が多いようです。比較すると米系企業においては、権限移譲の幅が決まっておりその範囲内であれば責任者個人が意思決定可能で、取締役会での合意を取り付けるのは相当に大きな意思決定である事が多いです。ここで「大きな」と言ったあいまいな言葉を使っているのは、自分の調査不足です。結果責任者が納得すれば良いので、稟議書といったような正式な文章が必要でない場合も多く、スピードも早くなることが多いです。こういった背景として、米系企業においては責任の所在を明確にする事で失敗した場合にも本人に辞めてもらう等の意思決定ができるからだと思います。

ってなわけで今回は日系企業と米系企業の文化の差について書いてみました。

キャリア選定におけるロケーションの大切さ

　　　大学時代からお世話になっている最初の会社で働いている先輩が、大学院後アメリカでキャリアを積んでいたにも関わらず、あるタイミングで日本に帰っているタイミングがありました。グローバルカンパニーのCEOを目指している方だったので、正直不思議に思ったのですが、その時は腹落ちしなかった答えが最近になって腹落ちすることができたのでそれについて書いてみようと思います。

　　　その先輩の答えは、先輩が関わっているビジネスにおいて世界の中心は日本にあり、たまたま結果的に日本にいるだけだという答えだったのでした。当時は「へー、そうなんだ」くらいの薄く浅い理解だったのですが、いざ東南アジアに六年以上住んで働いてから、アメリカに引っ越すことを考えると微かに意味合いが出てきた気がしました。そんなタイミングで大変お世話になっているヘッドハンターの方に相談に乗ってもらっているうちに、ビジネスの中心があるとしたらそこに物理的に住むことは計り知れないインパクトがあり、同じ業界にいるのであれば、早く引っ越すことには意味があるのではないかというアドバイスをもらいました。

　　　それまでは、東南アジアは成長市場で意味があると思っていたのですが、実際東南アジアは世界の中ではまだまだ小さな市場です。世界市場を考えた結果、優先順位を下げられ様々なサポートや製品が得られないなど課題を見てきています。そういった側面を考えた時にそのビジネスの中心、つまりリーディングカンパニーの本社があり、意思決定が行われ、新しい製品やサービスの開発が行われるような場所にいる事に大きな価値があるだろうと思うようになりました。

　　　アメリカに行くと決めてから、まとめた考えでもあるので自己正当化の要素もないとは言いませんが、自分の関わるビジネスの中心地にいくことをポジティブに捉えもっとチャレンジをしていこうと思うようになった腹落ちの話でした。

自分が一番うれしい瞬間を知ること

　　　リーダーシップのコーチを個人で雇っている中で、様々なことを話すのですが、その中で自分が一番うれしかった、くやしかったなど喜怒哀楽のどの方向でも大きく振れたタイミングについて議論をして、自分の意思決定の軸を探るということをする機会がありました。

　　　その中で最近うれしかったのは、対象となる営業のほぼ全員が成績優秀者として表彰され、かつ、報奨旅行の対象になったことでした。この報奨旅行というのは営業が強い組織においては結構定番で、ハワイに家族も連れてすべて会社の費用持ちで旅行に行くみたいな褒賞です。営業をしている人からするとここに選ばれることは結構な栄誉であり、履歴書等にも書いたりします。

　　　振り返って思う中で自分に取っては、彼らがステージの上に上がって表彰されているところは本当に見ていて最高の気分でこういった経験は自分のとって大切なんだなと思わされる経験でした。去年までもチームメンバーが表彰されることもあったのですが、COVID-19の影響もありバーチャルだったり、今回ほどほぼ全員良い成績を出していたわけではなかったので感動はより一層大きかったです。

　　　そうすると自分の一番心地良いリーダーシップのスタイルはチームメンバーが成功することを助ける事。彼らの目標達成が組織にとってインパクトや価値がある事を保証する事、チームメンバーの成果を適切にアピールする事だったりします。なので考える事としては、おそらく自分にとって自然な事はちゃんと実施しているか確認をして、つい忘れがちな事を仕組み化して実施していく事でより多様なリーダーシップのスタイルをできるようになるんじゃないかと思います。まぁ自分を知る事っていつまでたっても大事だよねって話でした。

合理的な意思決定には創造性が必要

　　　前回までは組織行動学における動機付けの話をしましたが、集団における個人の意思決定も組織行動学の中では大事な学習すべき項目の一つです。その集団における個人の意思決定を分解した項目が組織行動学の中にはあります。「組織行動のマネジメントー入門から実践へ スティーブンPロビンス」から抜粋して私が改変したものなのですが、合理的な意思決定においては、上記の三つの要素が大切になってきます。

　　　専門能力の要素とは専門能力をベースにして初めて創造性が発揮です。守破離という概念と同じなのですが、専門性を突き詰めて能力を磨いていくことで箱の外で考えられるということだと思っています。基礎がなければ形無しになります。次はそういった専門能力を鍛えたり貢献したいというガソリンになる内発的タスクモチベーションです。こちらはある対象が興味深い、惹きつけられる等を感じる気持ちです。そういった二つ同じレベルの要素として、創造的思考能力があります。創造的思考能力とは創造性と関連あるパーソナリティ特性、累進能力、見慣れたものを違った角度か見られるといった能力が創造的思考能力です。

　　　理想的には、問題を査定、判断基準の特定、創造性を用いて代替案の作成、代替案の評価、実行とプロセスが必要なのですが様々な事情から書いたように意思決定できることは多くないでしょう。だからこそ基本に立ち返って三つの要素を使っていくことが大切だと思います。