メンタリングというと通常より経験のある人や上位にある人が経験の浅い人に対してアドバイスを行う事を指していますが、今まで色々な人たちにメンターになってもらいアドバイスをもらってきました。そんな中でそろそろ40歳に近付き始める自分としては20代の人たちとは差を感じ始めたり、そもそも30代日本で過ごす事がなかったためそもそも関わる機会が無かったりする事もあり、リバースメンタリングを始める事にしました。
とはいえ今の勤務先にそこまで経験の浅い人が多いわけでもなく、個人的にメンタリングを提供しつつリバースメンタリングを提供するという方向で進めていこうと考えています。テクノロジーなんて別に自分でも色々なテクノロジーを使っているし、差がないだろうと正直思っていたのですが、今仮に学ぶことがなかったとしても今後は感度に差があるのできっと今後は学びが増えていくだろうと考えています。すごく細かい例でいくと日本の今の大学生たちはスプレッドシートの事をスプシと訳して使っている事が多いようです。以前は、エクセルを使う事が一般的でしたが、例えばGoogleのクラウドが無料なのでそちらを使う人たちが多く、結果エクセルと呼ばなくなったのでは？と仮説を思っています。
上記に挙げた例は些末なものですが、自分がキャリア中盤になってきた自覚を持つためにもリバースメンタリングを実施していきたいと思っています。
今まで、日本でほぼ日本人、スイスで本当多国籍な環境ただし皆学生、アメリカの東海岸でほぼアメリカ人、シンガポールで多国籍、アメリカの西海岸でほぼアメリカ人という環境で勉強したり働いたりしてきたのですが、マネジメントとして働く上では特定な文化の色が濃い方が大変なんじゃないかという仮説についてちょっと書いてみようかと思います。
まず多国籍な環境がなぜ楽なのではないかという事を書いてみると、多国籍という事はマジョリティとなる国籍があまりなく、多くの人はその職場のある国出身でないという事だと考えています。マジョリティな国籍がないからこそマイノリティの居心地の悪さもない可能性が高い事がまず言えるのではないかと思っており、加えて自分の国を出てきた人だからこそ一定程度の苦労を共有している可能性が高そうです。
じゃあ一方特定の文化の色が強い場合ですが、例えばオーストラリアで働いていたインド人や韓国で働いていた中国人、自分のアメリカの経験を振り返ってみてもマジョリティはその土地の国籍の人がほとんどです。そうするとその職場のコードはその土地の文化が基準になってくるのが自然でしょう。そんな職場においては自分を変えて働く方が有効で、ただし難しい選択になるため適応がより困難になるでしょう。という事で、外国人として働くには多国籍な環境の方が楽じゃない？って話でした。
最近陰惨なニュースを見るたびに一部の人たちに対して精神的に影響を与える事をより頻繁に見るようになった気がします。おそらくソーシャルメディアの影響で様々な人たちの感情を吐露したものが流れてくるようになって見える化されただけなのかなと思っていますが、今回はこういった共感力を調整する事がビジネスリーダーにとって大切だという事を書いてみようと思います。
共感度合いを下げる場合は以下のような場合があり得るかなと思います。
そんな中で、しばらく色々手を出して勉強してから変化させて役に立ったなと思っているのは、解決する問題を先に決めて手段として勉強をする事です。例えば後輩や友人が困っている課題についてアウトプットをするために勉強をしたりするなどがおすすめです。あとは、将来自分が行きたいと思っている方向のキャリアについて手弁当で勉強した内容を使ってスタートアップをサポートするなんていうのも良さそうな気がします。いくら勉強を積み重ねたところでアウトプットをしなければ本当役に立つことはないため、こんな感じのスタンスで勉強する内容を決めていく事をオススメします。
ただしかし20％くらいはあんまり役に立たなさそうだけれど、好きだなぁって思える内容に時間を振り分ける事です。セレンディピティとかって言ったりしますが、自分が好きなものっていうのはやっぱりものすごいパワーがあると思っていて、そういった内容は継続するし将来どこかでつながるかもしれません。100歳まで多くの人は生きるんじゃないかって言われている中でこういった積み重ねがどっかで交わるかもしれませんしね。
さて、先週は移動日と少し怪我をしてしまったために一週間飛ばしたので今週は二個記事を書いて補充していく予定です。先週はCreative thinkingとCritical thinking の両方を持つ事が問題解決につながるという話をしていたのですが、そのCreative thinkingの中でも発散思考を高めるための方法を一つ紹介したいと思います。
その方法はAUT: Alternative Uses Testと呼ばれるもので、例えば上記のクリップの使う方法を制限時間内にできるだけ多く考えるテストがあったりします。これは実際に授業で行ったのですが、大人が真剣になって答えを考える様子がとても印象的でした。このセッション自体を楽しくかつトレーニングにもなる有効な方法だと思います。
その他の方法としては、3つほど紹介すると（なお、それぞれちゃんとエビデンスもあります。）
「知識労働者の勉強はただの仕入れ」というパワーワードを本日中高同期から賜りました事をここにご報告奉ります。 https://t.co/RDZjyZLpV2
— なかめのくまちゃん@質問アプリQuerie.me開発者 (@wgextra) October 1, 2017
これって結構正しいなと思っていて、 より優秀な若い人がどんどん出てくる中で仕事をするだけのインプットでは限界があるため仕入れとして勉強を続ける必要があると思っています。自分も必ず毎年一つは何かパートタイムのプログラムに参加し、学びを得ようとしています。と、普通にインプットの話は本当これくらいの簡単なもので良いのですが？仕事のためとか想像できる範囲での最適解を選んで勉強していると小さな器の中での正解ばかり選んでしまって発展性がありません。Reskillingという単語が流行っていますが、あれはあくまで小手先の事だと理解しています。そこで昔からの友人が書いていたTweetを最近意識しています。
「このままレベル99を目指す楽しみ方でなく、ホームではなく新たなアウェイな場で、リスキリングではなくリボーンのスタンスでやってみようと思いました」
— Tomo (@Mokomoko924) March 27, 2023
美大（に行くかもしれない）！カッコいい。
お金・時間・体力については父に大昔に教えてもらったことで、今日ちょうど彼とも話していたこと https://t.co/7hc6cRooXU
今40歳になる手前の状態ですが、 リボーンくらいのスタンスで全く今までの専門性と違った事でパッションを感じる事を見つけたのでそれについて今後は注力していきたいと思っています。多分80歳とかまで働く事になるだろうと思っているので、何か全く新しい事を生まれ変わるように始める事にワクワクしています。どこかのタイミングでこのブログにも書けたら良いかなと。
前回、前々回と動機付け理論について書いてみましたが、先週こういう動機付けからのマネジメント理論って学べるけど、あんまり有効活用できていない例もありますよねっていう話になったので、それについても少し書いてみようかと思います。学べるけど、マインドセットが必要だよねって話について。
少し書きましたが、People managerには向いている人と向いていない人がいて、論理やトレーニングによってある程度は鍛えられるものの限界があります。では、何が必要なのかという点について複数点書いてみようと思います。
人に対する興味、好奇心
そこまで難しい話ではないのですが、人に対してこの人はどういう人なんだろう、どんな良い面があるのかな、どういうことを大切にしてるんだろうといったようなという人に対する単純な興味がない人がいます。例えば、何かの知識にその興味が向いてたりするのですが、そういった人は専門職でチームメンバーのマネジメントを最小限にしつつ価値を出していくのが良いでしょう。
人の感情を察知できる力
次に相手がどういったことを考えているのかということについてもある程度察知できる必要があります。力関係が存在した場合は特に正直に言ってくれないことが多いので非言語的なコミュニケーションがある程度できないと難しいと思います。
定期的に自己認識を更新していける心の強さ
こちらが本当は一番難しいと思っているのですが、常に様々なフィードバックから自己認識を更新して、コミュニケーション方法や自分自身をある程度調整していく必要があります。そのためには自分のどこが良くないのか、どう改善したら良いのかという点について見つめて受け入れる必要があります。そういったことを進めていく胆力が必要になってくるでしょう。
と、三点書いてみましたが、動機付け理論を勉強しようと自分で思うような人には多く問題はなくて、なぜか自信満々だったりそもそも興味ない人がそういったポジションに就いた結果問題が生じたりしますよね。ではでは。
今日は友人から紹介された本の内容を基に記事を書いていこうと思います。その本と言うのは、Great People Decisionsという本で（こちらが日本語版）、非常に良かったので読み進めるにつれていくつか書いていきます。なので、もしかしたら来週も続くかも（しれません）
さて、この本の中でキャリアを決める上で一番大切なことは運であると書いてあります。運はコントロールできないので他の四つの要素があると書いてあります。
最近初めて、発展したWebミーティング内蔵の字幕翻訳機能やDeepL等の機械翻訳を見る機会があったのですが、思ったより性能が高くて、ちょっと思ったことを書いてみようかと思います。とは言え、実際自分がアクティブに使っているかと言うと、全く使っていないので少し的外れかもしれません。また今回の議論からプロフェッショナルである通訳の方は前提から排除しています。特に通訳の方は言語能力とは大きく違った特殊なスキルだと思っているので。
まず大変単純にするために、付加価値と英語の能力の二つの軸で整理してみます。環境によっては、そもそも言語が話せない人に付加価値はないのですが、それぞれ独立していると仮定します。また、大きくは日本での労働環境だと思ってくれて構いません。
縦軸: 仕事の付加価値に関してはあくまでグラデーションなのですが、言語に依存しないスキルでスペシャリストを前提として書いています。なぜなら言語ができない人にマネジメントは基本的に難しいからです。
横軸：初級、中級、上級とレベルに分けていますが、自分の定義は下記くらいなイメージで書いています。
各セグメントにおける変化
1: 英語ができないけれども専門家としてスキルのある人により脚光が当たる日が来ます。なぜなら、言語によって良くも悪くも守られていた市場が開き、世界中で良い人材を探すようになるからです。
2: 英語によって盛られていた価値が消える分少し減ります。
3: 英語も専門的なスキルも両方あるため変化はないです。
4: 英語によって多くの付加価値を産んできたため、著しく付加価値が下がります。機械化されることで同じ社内で単純に給与を下げることは難しいので、部署異動、解雇等が起こるでしょう。
大きく言いたいこと
Anticipation（想像する）
問題は常に起こるものだと思っておくようにしています。他の人たちから少し話を聞いた範囲だと、期待をしてその期待を裏切られることから落胆したりストレスが溜まったりします。なので、そこは一個考え方を変えて、そもそも問題は起こるはずだと思っておくことが良いと思います。また、もう一歩先に進んで、実際に打ち手を考えてみたら競合や顧客の立場に立ってみて実際に失敗しそうなことを想定していくと良いと思います。そうすると打ち手の質も向上していくと思います。
Recognition（認知する）
まぁとは言ってもストレスやプレッシャーというのは想像を超えて重なったり大きくなったりするものです。そういった時に色々な方法で自分の状態を認識することが大切だと思っています。7つの習慣とかをちゃんと読んで実践している人とかは自分の社会の中での役割について分解して整理していると思うのですが、そういった、親、子ども、夫、シンガポールのGM、マレーシアのGM等といった感じでそれぞれごとにどの程度の大きさの問題がいくつあるのか週に一回くらい見える化してみるのも一つの方法だと思います。または、普段ならできていること、例えば日記を書くとか、走るとか、テニスをするとか、色々なことがどのくらいできているのか認識してみることで時間的、精神的余裕が出てくると思います。
Solution（解決する）
ってな訳で自分に対してストレスがかかったことを認識したあとですが、当然解決しにいきます。解決すると言ってもいくつか方法があります。
最近何かの流れで見かけた「賢い人としか働きたくない」や「賢い人としか働けない」というコメントを見つけてこういう人はマネジメントに向いてないよなぁと思う機会があったのでちょっと考えをまとめておこうと思います。
営業やロジスティックスは売上を大きくしようと思うと人数を増やす必要がある
まず大きな前提として多くのビジネスをしていく上で、売上を大きくしていこうと思うと営業やロジスティックスの人数は増えていきます。売上を分解する要素はいくつもありますが、売上＝営業一人当たり顧客人数 X 顧客単価 X 営業の人数とざっくり計算する事ができて、営業の人数は比較的コントロールして数倍に増やせますが、他の数字は30％改善できたら相当良い方だと思います。この前提は一部ソフトウェア等良い製品で良い値付けなら勝手に売れる製品は対象外です。
人数を多くしようとすると全員が賢く仕事が得意という事は難しい
実際に採用をしてみようとすると、驚くほどブランド力があるか利益率が高い企業を除いては全員が仕事が得意という人を採用する事は不可能です。多くの場合、仕事がやや苦手な人たちともうまく働き、彼らのモチベーションを高めていく必要があります。ロジスティックスにおいては比較的クリエィティブな仕事が少なく仕組みを導入しやすいため賢さだけでも成果が出せる可能性が高いのですが、営業部門においては、チームメンバー一人一人がモチベーションを高め、顧客に対して個別対応をして伸ばしていくという事が必要になってきます。
「賢い人しか働けない」という人は営業部門のマネジメントが難しい
ここでお題の賢い人しか働けないと堂々を言ってしまうような人を考えてみると、営業部門を率いて成果を出していく事が難しく、ジェネラルマネージャーはもちろん経営者としては相当厳しい事がわかると思います。自分自身を賢いと思っている人が多くの人数がいる営業部門を率いて結果を出す、つまり、売上を伸ばしていく事が相当難しいからです。
最後に）仕事ができない＝賢くないではない
今回は論理を簡単にするため仕事ができない＝賢くないという大変乱暴な前提を置いたのですが、筆者は必ずしもそうは思っていません。なぜなら人は本当それぞれ人ごとに得意な事があって、それが必ずしも仕事に連結している訳ではないと思っているからです。ただし現代社会において得意でない事をしてでも幸せな人生を過ごすためには働く事が必要で、そういった状況も含めて「賢くない人」とざっくり乱暴に置いています。感情的な知性、言語的な知性、人を率いる知性、などなど色々な知性の方向性があって、それぞれ人ごとに得意なものがあると思っています。
新年明けましておめでとうございます。改めて考えると2009年に働き始めてから、もう10年以上経ちますし、2015年にMBAを卒業してから丸六年以上経った事になります。前職のリーダーシッププログラムで同じプログラムにいた友人たちと忘年会をしていたのですが、何かになりたいと継続して三年以上持ち続ける乗って難しいよねぇという話になりました。三年以上経つと皆マネージャーになったり、結婚したり、子どもができたり、自分の親に変化があったりして、MBA卒業時に持っていたアスピレーションが相対的に小さくなってきてしまう傾向にあるよねって色々な例を見て強く感じています。前にBlogで書いたようにファイティングポーズを取る人が減ってきてしまうんですよね。
さて、それとは別に最近、入山章栄という人の世界標準の経営理論という本を読んでおり、フレームワークをただ学んでもらうのはチームメンバーに教える上であんまり意味ないようなぁと思っている中で本当に刺さった本でした。（英語で似たような本がないかはちょっと探してはいます。）その中で下記のような図が紹介されており、組織の意思決定の循環プロセスについて説明をしています。
簡単にまとめると以下のようになります。（世界標準の経営理論11章よりKeniまとめ）
Aさんは複数ヶ国を見るマーケティングの仕事をしていましたが、最近昇進して、一つの部門のP&L責任を持つ事になりました。立場としては、今までの仕事のカウンターパートだったところに移った事になります。P&Lオーナーには初めてなったAさんですが、苦労しつつもしっかりと事業を立て直していきます。レポートライン上にいるチームメンバーに対しては特にしっかりとケアをしつつ、機会を与え、コーチングを行い、十分なリーダーシップを発揮していきました。そんな中ある日、普段の仕事の中で元々の自分の仕事であるカウンターパートのマーケティングチームの仕事に不満を持っている事に気が付きます。
「自分だったらこんな事はしないのになぁ」
「自分だったら事前にもっとここを考えてしっかり準備しておいているはず」
ただし、あくまでマーケティングチームはカウンターパートであってレポートライン上の自分のチームメンバーではありません。自分の事を顧客だと考えているAさんはマーケティングチームに対して、要求レベルを満たしていない事、改善する必要がある事を伝えていきます。
そうするとマーケティングチームはマーケティングチームでプライドがあるため、関係性が悪化してしまいギスギスしてしまいました。
Aさん「仕事の質が低いけど、自分のチームじゃないから価値を出してくれないと意味ないんだよなぁ」
と、上記の架空の事例についてAさんができる解決方法について今回は書いてみようと思います。もちろん、コミュニケーションを改善するとか、フィードバックの方法を改善するとか戦術的な事でも対症療法は可能なのですが、今回はもう少し根本的な方法を書いてみようと思います。今回の件の大きな問題は、「自分のチーム」の定義です。Aさんは自分のレポートライン上のメンバーを自分のチームと捉えて、それ以外を外部として捉えました。ここが大きな問題で、外部と捉えたら付加価値を受け取る事が目標になってしまいます。
古く項羽と劉邦の例にもありますが、項羽は自分の家臣に対して大変優しく、それ以外を的と捉え厳しく接していきます。それに比べて劉邦は自分以外の人に感謝し力を発揮してもらう事で項羽を破っていきます。（歴史の理解が違ったらぜひ教えて下さい！訂正したいです。）
もう少し別の言い方で言う「器の大きさ」になるかと思いますが、もしAさんが「自分のチーム」という定義を広く捉えてレポートラインのチームはもちろん「自分のチーム」、カウンターパートも「自分のチーム」、外部の企業やその他も含めて顧客に役に立つ人たち皆含めて「自分のチーム」と捉える事ができていたら、単純に価値を出していない事に関して批判をして、改善要求を伝えるという事もなかったでしょう。
新しくマネジメントのポジションになった人は自分のレポートラインのチームにばかり目が行きがちですが、視野を広く持って、自分の器を大きくしていく事も大事で、より大きい視野に立てた頃には次のより大きなポジションの仕事をしても実質変化がない状態になるため移行がスムーズになると思います。
ミスターミニットで働く迫さんのこちらの本にも書いてありましたが、自分の成長ばかり考えているよりも、組織の成長だったり目の前のビジネスの課題に集中する方が結果的に成長するっていう論旨の事が書いてありました。
自分の成長は「事（こと）」に当たることの副産物でしかない。それなのに、副産物を目的にして、囚われていた。おそらく、「マザーハウスを成長させよう！」と口では言いながらアートの学校に通う僕の姿に「ブレ」を感じ、「この人についていっていいんだろうか」と思ったメンバーもいたのではないかと思う。リーダーは、自己成長なんて考えなくていい。そんな自意識なんて、いらないのだ。
この主旨がある程度正しいと仮定した時になのですが、理由とその条件について整理してみたいと思います。理由なのですが、「成長のため」と行動をし始めると、手段が目的化してしまうために、最終的な目的への行動がぶれてしまう事があると思います。迫さんの文章にも書いてありましたが、自意識は周りへのアピールになってしまったりして、実際のビジネス解決に対してぶれてしまうのではないでしょうか。
次に条件なのですが、早く精神的に成熟する方はもちろん素晴らしいと思うのですが、自分のように自意識が高かったりする人（笑）に対しての解決法を書いておくと、自分の成長よりも目の前のビジネス課題を解決しないといけない環境に置く事だと思います。具体的には自分のチームを持ち、チームメンバーの将来を背負うような環境に置かれると自分自身の成長よりも目の前のビジネス課題を解決する事に必然的に集中できると認識しています。
と、考えると別のBlog記事にもちょこちょこ書いていますが、いかに早く責任を持つ環境に自分自身を置く事かが大切になってくるので、20,30代前半の人はいかに早くそういう環境を探して身を投じていくかが大事になってくるんじゃないかなと思っています。
