より良いブレインストーミング

　　　さて、前回の記事でブレインストーミングがあんまり意味がないんじゃないかという話をしたと思うのですが、それとは別に結構意味があったなと自分の経験から思うブレインストーミングの方法について紹介しようと思います。HBSの記事を参考にして書いたのですが、著者によるとブレインストーミングに関する広範な文献をレビューした結果であるらしく、特に最初の方の質問だけを抽出するプロセスに意味があるんじゃないかと思っています。

　　　実際にこのプロセスでした時には、実はそもそも課題だと思っていなかったものの、よく聞いてみたら大事な課題である事が見つかった事もあり、メンバーの問題意識を探る良いプロセスなんじゃないかなと経験から感じました。ただ、一点変えるとしたら時間制限を付ける時に、もう少し長めにして自分一人で考える時間を取り、内向的な人からの意見をより吸い上げやすい方法を取ったりしたら良いんじゃないかなと振り返って考察したりしました。

問題を選択:

重要な問題を選び、その問題について高いレベルで説明することから始めます。これにより、グループの思考を制限することなく、問題を広い視点で捉えることができます。

小グループの招待:

問題について考えるために、小さなグループを招待する。

質問のみを提出する:

参加者には質問のみを提出するように求め、前置きや正当化は許されません。これにより、グループ内のダイナミクスが個々の声を抑圧することを避けることが可能。

時間制限の設定:

4分間の制限時間を設け、その時間内にできるだけ多くの質問を生成します。少なくとも15個の質問を目指す。

質問の分析:

出された質問を分析し、あなたの仮定に挑戦し、問題に対する新しい視角を提供する質問を探す。

新しい解決策への道:

少なくとも一つの質問を積極的に追求することにコミットすることで、期待外れの解決策への新しい道が開ける可能性が高くなる。

　　　という内容なのですが、ざっくり言うとそもそも何について答えるのかを考えるっていうステップが入っている事が大事なのではないかと思います。これっていわゆる問題解決プロセスの論点を最初に考えましょうっていう話だと考えているのですが、もう少し文献を読んでみて比べて深く調べてみる予定です。

ブレインストーミングはただ実施するだけだと有効じゃないよねって話

　　　たまたまタイムラインで見かけたので記事にしておこうと思うのですが、ブレインストーミングの有効性について書いておこうと思います。多くの人たちが「ブレストしましょう」 言って話し合いをする経験をしてきているかと思うのですが、実際にその効果や価値があったのか疑問に思う人も多いのではないでしょうか。しかもルールで批判をしてはいけないとしたり、アイデアの量を大切にするべきといったような事もあったりしていて、それを信じた結果本当に意味があるのかという視点が欠けているように思います。とりあえず集まってみて、皆で話してみて、役に立たないアイデアが並んだポストイットでもなんとなく達成した気持ちを味わえる非常に便利なツールになっているんじゃないかなと思います。

　　　そんな中で論文を一つ引用して説明するとイェール大学での実験で、12人の学生から成る4つのグループがオズボーンのルールに従い複数のパズルを解決しようとしました。対照群として、同じパズルを個別に解決するよう求められた48人の学生がいて、結果は、個人がグループよりも多く、かつより良いアイデアを出すことを示しました。この発見は、他の多くの研究によっても確認されています。つまりは個人がしっかりと考えた方がより良い成績が出ているようです。来週はより良いブレインストーミングのためにどういう条件が必要なのかについて書く予定です。

ネットワーキングのためのネットワーキングの罠

 　　　多くのプロフェッショナルスクールでネットワーキングの授業があると思うのですが、自分自身も何回かネットワーキングに関する授業を受けてきています。以前のブログにも書いたのですが、キャリアの中盤以降になってくると本人の賢さ、経歴、職歴よりも人選が大事になってくるという記事を書きました。まぁネットワーキングをどうするかは詳細までは書かないのですが、受けてきたいくつかのレクチャーの中で強烈に覚えている事があります。

　　　それは、ネットワーキングは大切だけれど、誰かがあなたがネットワーキングをしているなと思ったら、それはやり方が間違っているというものです。よくネットワーキングをしなければいけないと思っている人がネットワーキングイベントを開催したり、参加したりするのを聞きますが、それは多分あまり良い方法ではなくて何か自分の行きたい方向に向けて一緒に協力するような集団を作ったり、既存の集団に参加する方が有益だろうと思っています。

　　　ネットワーキングは大事ですけど、ネットワーキングをしているって思われたらダメですねって話でした。

ステレオタイピングを防ぎつつ類型化する方法

　　　今まで数十か国の人たちと一緒に（正確には国籍知らない人もいるけれど）働いてきた経験から〇〇の人は〇〇という傾向があるというイメージがあったり、INSEADの教授が書いたカルチャーマップにも傾向が書いてあったりします。ただ、実際は中国人でも途中アメリカで教育を受けたり、南アフリカで育ったイタリア人だったり、シンガポールで育ったドイツ人だったりと色々な影響があったりとステレオタイプを持ちすぎる事は大きなリスクがあります。とは言え、全くゼロベースで人に接するというものも難しいので自分はどうしているのかという点を書いてみようかと思います。

　　　人がどのような人か想像するときに、経歴、教育を受けた環境や想像できるバックグラウンドから想像をすると思うのですが、多くの場合無意識に印象を決めている事が多いと思います。コンサルティングファーム経験者はロジック優位、インド系の人は押しが強い、オランダ人は言い方がストレートなどがあると思います。そういった先入観を良くも悪くも持ってしまう事は避けられるなら避けた方が良いのですが、必ずしも避けられないと思うので少なくとも自分自身どういったバイアスを持っているのかという点を言語化しておくと良いと思います。

　　　また、全く印象がない場合は関わる相手や似た属性とビジネスの経験がある人などに色々聞いたり、先に挙げたカルチャーマップ等と読んで当たりを付けるのも良いと思います。経験を積めば積むほど先入観に頼りがちになってしまうのであくまでバランスを取っていけると良いですね。

教育学のセオリーってビジネスでのコーチングの上でも結構使えそう

Source: https://cft.vanderbilt.edu/guides-sub-pages/blooms-taxonomy/

　　　前回に引き続き友人のPodcastからの内容なのですが、Bloomという方がTaxonomyという理論を使って習熟度別の使うべき動詞について説明をしていました。これは結構面白いなーと思っていて、コーチングがマネージャーとして必要という事は多く言われていると思うのですが、そういった中でふわふわしたコーチング理論よりも長い歴史がある教育学から学ぶ事が多いんじゃないかなと最近思い始めています。（もちろん、コーチングの理論も教育学の理論を基に成り立っているものも多いとは思いますが）

　　　今回のこの提示した内容の理論なのですが、まず初めにチームメンバーの目標設定においてかなり有意義に使えると思っています。例えばジュニアなメンバーを採用した場合などは下の段から始まり少しずつ順番に上がっていく事でスムーズに目標設計ができるでしょう。また、この習熟度はSituational Leadershipの考え方を使う時にも普段から使う言葉を意識したり合意する上で使ったりする上でより有意義だと思います。後者については別途どこかで時間を取って書こうかと思います。

　　　また、Podcastの中で話している友人も言っていたのですが、履歴書を書く時にもこの使うべき動詞の細かいバージョンを参考にする事でよりパワフルな動詞が使えるようになる可能性が高いです。

　　　他にも使えそうなセオリーがあったらまた紹介していこうと思います。

手に入れられなかったメリットを実感する事は難しい

 　　　最近もオンラインオフラインに関わらず、様々な人から相談をもらう機会があり、色々と自分も考えさせられる事が多いのですが、その中で話してて伝わらないなぁって思った事があり、それについて少し書いてみようかと思います。

　　　自分に相談に来る内容はキャリアだったり、留学だったりという相談内容が多いのですがその中で、説明をする時に「〇〇という選択肢には〇〇というメリットがあって、そうするとこんな良い事があると思うんだよね。」というような話をした時に、「あー、でもそれって今の状態でも困ってないんですよねー」という話をされたりした事がありました。その場は、もうちょっと細かく事例を挙げたりして説明したらもっと伝わるかなと議論したりしてみたのですが、なかなかうまく伝わらない事がありました。説明の方法が悪かったのかなと思って、まぁここは要反省かなと思っていたのですが、ここ最近匿名質問箱であるQuerieからアメリカに留学しなかった事を後悔したりしてますか？という質問が来ていて、あー、これ自分が逆の立場になったんじゃないかなと思わされました。ぱっと出てきた答えは今の自分の選択に満足しているし困っていない。でも、選ばなかった人生でのメリットって究極的にはわからないんだなぁと色々なプライドとか減ってきた今だから気が付く事ができました。

　　　酸っぱい葡萄とかって言い方は結構本当正しくて、選ばなかった選択肢はその良さみたいなものを最終的には想像をしても実感をするのは難しいんだなって思います。だから、きっと酸っぱかったんだろうって思ってしまうんじゃないかなと思います。と、今回はもう本当雑感みたいな投稿で、また来週。

部門間の分断をどのように防ぐのか

　　　企業が成長し、部門が専門化していく過程で、しばしば各部門は自身の責任範囲内のみに焦点を当てるようになります。これは一見、効率的で専門性の高い業務遂行に繋がるように思えますが、企業全体としては大きな課題を抱えることになります。その一つが、部門間の壁です。今回は、このような状況を打破するための効果的なアプローチ、クロスファンクショナルチームについて掘り下げていきます。

　　　多くの企業では、各部門が特定の役割と責任を持ちます。この明確な分担は業務の効率化をもたらしますが、一方で、自部門外の事項に対する関心が薄れ、組織全体の連携や協力が失われがちです。この「分断」は、企業の成長を妨げる要因となり得ます。この組織の形を維持する以上は避けられない問題ですが、それ以上にこの組織体系にはメリットが多いと考える企業が多いのでしょう。

　　　この問題に対処する有効な方法の一つが、クロスファンクショナルチームの形成です。異なる部門のメンバーが一つのチームを形成し、特定のプロジェクトや目標に取り組むことで、部門間の壁を打ち破ります。これにより、多様な視点とスキルを組み合わせ、企業全体としての目標達成を目指します。うまく機能するクロスファンクショナルチームには、以下のような特徴があります。

• 明確な目標と役割：チーム全体と各メンバーの役割が明確に定義されています。
• 効果的なコミュニケーション： 開かれたコミュニケーションが行われ、アイデアや情報が自由に交換されます。
• 多様性の尊重： 異なるバックグラウンドやスキルを持つメンバーの意見が尊重されます。
• 適応性と柔軟性： 新たな課題や変化に対応できる柔軟性を持ちます。 

シリーズで深掘り このブログでは今後、クロスファンクショナルチームにおけるこれらの特徴について、一つずつ詳しく掘り下げていきます。次回は「明確な目標と役割」に焦点を当て、成功するチーム構築の秘訣を探ります。部門間の壁を乗り越え、組織全体のシナジーを生み出すための今まで考えた事を共有できればなと思います。

MBTIの課題と限界

　　　さて、最近MBTIと似たようなツールがインターネット上に散見されたり、そもそも学術的ではないMBTIについて批判を目にする機会があったのでそういったことを諸々考えてみてもまぁツールとしては悪くないんじゃない？っていう自分の意見について書いてみようと思います。

　　　MBTIは、個々の性格を理解し、職場のコミュニケーションや個人のキャリア開発を促進するための人気のツールです。しかし、この理論には学術的な正確さに関する幾つかの批判があります。これらの問題点を認識することは、MBTIをより効果的に活用するための第一歩と言えるでしょう。

1. 信頼性の欠如: MBTIは、同じテストを異なる時間帯に受けると異なる結果が出ることがあります。これは、状況や気分の変化によって回答が変わる可能性があることを示唆しています。

2. 二分的なカテゴリ:MBTIは性格を16のタイプに分けますが、これは人の性格が固定された箱に入れることができるという考え方に基づいています。しかし、多くの心理学者は、性格は流動的であり、多くの場合、スペクトラムに沿って分布すると考えています。

3. エビデンスな欠如:MBTIが提案するタイプや役割は、広範な経験主義的研究に基づいているわけではありません。そのため、その予測の正確性や科学的根拠は限定的です。またいわゆるビッグファイブと呼ばれるツールを使うとエビデンスに基づいていてちゃんとやれば意味があったりするのですが、神経症の項目があったりして実際の現場で実行することは結構難しい面があります。

　　　それでも、MBTIは自己認識を深め、他者の視点を理解するための出発点として有用です。このツールを使用する際は、個々の結果を絶対的なものではなく、個人の多様性を理解し、尊重するための一つのフレームワークとして捉え、開かれた心でアプローチすることが重要です。

　　　また、インターネット上では、多くの簡易MBTIテストが提供されており、短時間で「あなたのタイプ」を教えてくれると約束しています。しかしながら、これらの簡易テストはMBTIの本来の価値、つまり個人の内省と他者理解の促進を十分に反映しているわけではありません。

　　　本格的なMBTIアセスメントは、専門家によるガイダンスとフィードバックが含まれています。参加者は、各性格要素について詳細な説明を受け、自分自身の傾向を反映してタイプを「選択」します。このプロセスは、自己選択という重要な段階を経ることで、自己認識を深め、自分とは異なる他者の視点や思考パターンを理解する手助けとなります。

　　　この自己選択プロセスは、簡便なオンラインテストでは体験できないものです。それは、個人が自分の性格についてより深く考察し、それがどのように日常生活や職場環境に影響を与えるかを理解するプロセスを提供します。また、他者との違いを認識し、それに対する理解を深めることで、人間関係の質を高め、コミュニケーションを改善する助けとなります。

　　　結論として、MBTIは問題を抱えつつも自分や他者との違いを理解するきっかけ、自己理解を深め、他者の視点を尊重し、多様性を認める文化を構築するための簡便なツールとしての意味を持ちます。このプロセスを通じて、私たちは単に「誰かがどのように考えるか」を超えて、「なぜそう考えるのか」という深い理解に到達することができると思っています。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その7

　　　MBTI理論の“J”（Judging）と“P”（Perceiving）の軸は、私たちのタスクへの取り組み方や作業スタイルに深く影響を及ぼします。Jタイプは計画と整理を好み、Pタイプは柔軟性と即興性に長けています。これらの違いを理解し、適切に活用することで、チームの生産性と満足度を高めることが可能です。

プロジェクト管理における具体的な例を見てみましょう。Jタイプのプロジェクトマネージャーは、期限や目標を明確に設定し、計画通りに進行することに重点を置くでしょう。これに対して、Pタイプのマネージャーは新しい情報やアイデアに対して開かれており、計画の変更や新たな提案を容易に受け入れます。

これらのアプローチは相反するように見えますが、実際には互いに補完し合い、プロジェクトの成功に寄与します。Jタイプが計画と組織性を提供する一方で、Pタイプは予期せぬ変更や新たなチャンスに柔軟に対応する能力を持ち合わせています。

最大のシナジーを引き出すためには、異なるタイプのメンバーからの入力を尊重し、取り入れることが重要です。例えば、戦略会議でJタイプには計画の枠組みを提示してもらい、Pタイプにはその枠組みの中での新たなアイデアや見解を求めることで、バランスのとれた戦略を構築できます。

自分自身がとてもJな性格であるため異なるタイプの人に対するフラストレーションは理解できるのですが、JタイプとPタイプがお互いの強みとスタイルを理解し、尊重する環境を作ることもまた重要です。これを実現する一つの方法は、チームビルディングの活動やワークショップを通じて、メンバー間の理解を深め、互いの働き方を尊重する文化を築くことです。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その6

　　　思考を左右するMBTIの"T"（Thinking）と"F"（Feeling）は、組織内の意思決定やコミュニケーションスタイルに影響を与えます。"Thinking"タイプは論理と公平を基軸に行動するのに対し、"Feeling"タイプは調和と人間関係を重視します。両者は対立する傾向があるため、うまく設計をして補完し合うことで組織を強化できる可能性があります。例えば、新製品の開発プロジェクトにおいて、Tタイプのリーダーはデータや事実に基づいて最適な選択をする可能性が高く、一方、Fタイプのリーダーはチームメンバーの意見や感情を重視し、全員が納得し協力する選択をする可能性があります。

　　　全体的な傾向としての向き不向きを説明しておくと、Tタイプのアプローチは、コスト削減や効率の追求に優れ、リスクを避けながら目標に向かって直進します。対照的にFタイプのアプローチは、チーム内の調和とモチベーションの向上に貢献し、クリエイティブなアイデアや協働を促進します。

　　　これらをうまく組み合わせることで、チームはともに目標に向かいつつ、メンバーの満足度も保てる組織文化を築くことができます。具体的には、意思決定のプロセスにおいて、Tタイプが理論やデータに基づく選択肢を提供し、Fタイプがそれをメンバーの感情や価値観と照らし合わせ、バランスの取れた判断を下すことが理想的です。

　　　また、メンバー間でMBTIの理解を深めるワークショップを定期的に実施し、お互いの違いを尊重し学び合う文化を確立しましょう。これにより、コミュニケーションの壁を低減し、スムーズなプロジェクト推進が可能となります。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その5

　　　MBTIで言う"S"(Sensing)と"N"(Intuition)の軸がコミュニケーションの品質を高めるキーとなります。Sタイプは事実や詳細を重視し、現実基盤のコミュニケーションを好む傾向にあります。対照的に、Nタイプは未来を見据え、抽象的なアイデアや可能性を探ることに情熱を持ちます。企業のコミュニケーション改善の手がかりとして、Sタイプのメンバーには具体的かつ詳細な情報提供を心がけ、認識と実行のギャップをなくす手助けをできる可能性が高いです。一方、Nタイプのメンバーには、ビジョンやアイデアを自由に発表する空間を提供し、革新的な思考を促すことができる可能性が高いです。

　　　チーム内でSタイプとNタイプが協力し合うことで、具体性と創造性がバランスよく融合し、革新的でありながら実行可能なアイデアが生まれるでしょう。両者が理解し合うことで、多角的で豊かなコミュニケーションを育み、組織全体を向上させることが可能になります。

　　　具体的な例を挙げると、開発プロジェクトにおいて、Sタイプのエンジニアは実用的な解決策や実行可能なステップを提案し、その安定したアプローチでプロジェクトを着実に前進させます。一方で、Nタイプのマネージャーは新しい技術やアイデアに目を向け、チームを刺激し、未来のビジョンを探求します。この2つのアプローチが共存し協働することで、プロジェクトは安定と革新のバランスを保つことができます。Sタイプが確実な実装を保証し、Nタイプが進化する技術や市場への適応を促します。

　　　さて、次回はTとFについてです。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その4

　　　今回はExtrovert外向的な人とIntrovert内向的な人で何を気をつけないといけないのかという点について書いてみます。外向的や内向的と言っても一般的に言われている定義とは違っているので、下記に一応定義をもう一回書いておきます。基本的には自分自身と他の人のどちらに関心を向けることを好むのか、どこからエネルギーを得るのかが分かれ目です。

外向的

• 話しながら考えをまとめる
• 人との交流を好む
• パーティー等を好む
• 元気がない時は人と会って話す

内向的

• 考えを内省することでまとめる
• 考えてから話す
• 一人でいることを好み、表現をすることは多くない
• 元気がない時は一人で過ごす

というような定義で分かれています。

　　　それぞれのタイプの人が仕事で気をつけないといけないことを挙げていくと、Eの人は自分が意見を言うことが得意でそれが合っているタイプを認識することが大切です。そのためにも自分自身の意見が十分考えられて妥当な意見であることを確認するステップを取ることでつい深く考えずに意見を出しがちなことを防ぐことができると思います。また、内向的な人と一緒に働いたり過ごす上で、内向的な人が意見を言いやすい環境を作ることが大切です。具体的にはミーティング中だったら静かな自分だけで考える時間を作ったり、家族だったら意識して一人でいる時間を作ることが大切だと思います。

　　　また、Iの人に関しては普段の社会生活は基本的にIの人にとっては疲れることであるということを認識して、一人の時間を意図的に取ることをして回復させることが大事です。気付かない間にストレスが溜まっている可能性が高いです。また、周りの人たちが常にIの人に対して気を使って色々な設計をしてくれるわけではないので、自分の意見や考えを適切に表現するための方法を考えておくことも大切でしょう。EとIはあくまで性格的な方向性であり決して意見の優劣でないのでしっかりと伝える方法を考えて準備しておくことで自分の意見が受け入れられると思います。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その3

　　　三回目のレクチャーなのですが、リーダーシップのスタイルについて書いてようと思います。そもそもの前提としてリーダーシップというものが様々な定義がありますが、ここでは周囲の人を動かすスキルと簡単めに定義をしておきます。その定義においては、あくまでスキルなので鍛えらるという前提をおきます。またリーダーシップのスタイルは様々な状況によって色々な方法があり、例えば

• 権威的リーダーシップ
• ペース管理型リーダーシップ
• コーチング型リーダーシップ
• サーヴァント型リーダーシップ

等様々なスタイルがあり、各スタイルにより適切な状況や相手があると思います。MBTIは自分自身と他者の違いを理解する事が有用な一つのツールであり、自分自身の中で自然に使えるリーダーシップスタイルと得意ではないものの必要で学ぶリーダーシップスタイルもあるでしょう。

　　　具体例をあげると、例えば外向的Extrovertで思考的Thinkingなタイプの人は権威と相性が良い傾向があると言われていて、権威型のリーダーシップを取ることは比較的自然である可能性が高いです。逆のタイプの人にとってはこういったリーダーシップスタイルは自然ではなく意識して使う必要があるでしょう。ただし、権威型のリーダーシップは緊急事態などにおいて有用であることが多く、一定程度必要性があります。

　　　なので、リーダーシップとは状況によって使い分けるものでイラストのようにテニスのフォアとバックを両方できる必要がある。そのためにはMBTIで自分の得意不得意を理解することが最適だと思っています。

MBTIを職場でのコミュニケーションにどう役立てるのか その2

　　　さて、前回に続いてコミュニケーションをMBTIを使ってどう改善していくかなのですが、自分の正確の特性を理解してそれを自己開示していく事でよりスムーズなコミュニケーションに繋がっていくと考えています。それを概念的に説明したものが有名なジョハリの窓というものになります。左上が自分にも既知で他者にも既知な自分。左下が自分だけが知っている自分です。左下の領域を減らす事で相手から意図等の誤解を減らすことができスムーズなコミュニケーションに繋がっていくと感が増す。

　　　ARENAと書いてある領域を下に広げる方法ですが、基本的には自己開示が必要だと思っています。具体的には自分はこういった傾向がありこういう人物であるという事を説明する事です。そのためにも自分の性格を言語化して説明する必要があり、そのためのツールとしてMBTIはある程度使いやすい要素じゃないかと思っています。例えば、極端にIntrovertな人の場合、ミーティング中は自分で考える時間が欲しかったりすると思うので、事前に会議を設計する際にそのような要素を入れてもらえるように一緒に働く人に伝えておくとただ黙っている人という悪印象から考えているもののアウトプットをする方法に助けが必要な人という認識になります。

　　　もし、可能であればチーム全員でMBTIを受けてそのもとにそれぞれのタイプの共有、チームでのコミュニケーションの改善を議論したりするとより効果的だと思います。

MBTIをどのように職場でのコミュニケーション改善に役立てるのか

 

　　　さて、たまにX (Previously known as Twitter) で見かけたりするのですが、MBTIというツールがあり四つの要素を二つに分けてその掛け算で16パターンに性格を分析するツールがあります。性格をそのようにざっくりと分類する事は正直かなり乱暴なのですが、自分自身を理解したり、他者の多様性を考える上で良いきっかけになったりするので個人的には気に入っていて認定トレーナーとしてもう7年程度継続的に使ってきているツールです。

　　　具体的にどう役に立てる事があるのかぱぱっと箇条書きにしたあと少しフォーカスして深堀りしていきます。

• 自己理解と他者理解の促進
• コミュニケーションのスタイルを調整
• フィードバックの方法を最適化
• 意思決定のプロセスを最適化
• 職場の対人関係のトラブルの予防
• チームビルディングの活動
• 適切な役割の割り当て

上記が基本的なものですが、個人的には二つ目のコミュニケーションスタイルを調整するというのが気にっています。

例えば、MBTIの二つ目の要素がものの見方という項目なのですがS (Sensing: 感覚型) で具体的な事実や詳細を重視し過去の経験や現在の実情を基に判断を下す特徴があり、N(Intuitive: 直感型) 抽象的なアイディアや未来の可能性を重視し、全体像や将来的なビジョンを考慮するという特徴があります。では、具体的にどのようにコミュニケーションを変えるかをSとNに合わせてプロジェクトの現状報告という形で書いてみたいと思います。

S 感覚型の人に対して伝える場合

「昨日のミーティングでAさんとBさんとの間で取り決めた項目に従い、今週中には第一フェーズの作業が完了する予定です。」

N 直感型の人に対して伝える場合

「このプロジェクトの第一フェーズが完了すると、チームの生産性が20%向上する見込みです。今後のビジョンとしては、この成功を基に新しいプロジェクトへの展開も考えています。」

といったように同じことを言うのにも何にフォーカスする事でより相手にとって伝わりやすくなるのかという視点が出てきます。という事で今回は本当簡単な例を上げましたが、今後何回かに渡ってMBTIについて詳細に示していく予定です。

多国籍な環境より、特定な文化の色が強い方が適応は難しい可能性

 　　　今まで、日本でほぼ日本人、スイスで本当多国籍な環境ただし皆学生、アメリカの東海岸でほぼアメリカ人、シンガポールで多国籍、アメリカの西海岸でほぼアメリカ人という環境で勉強したり働いたりしてきたのですが、マネジメントとして働く上では特定な文化の色が濃い方が大変なんじゃないかという仮説についてちょっと書いてみようかと思います。

　　　まず多国籍な環境がなぜ楽なのではないかという事を書いてみると、多国籍という事はマジョリティとなる国籍があまりなく、多くの人はその職場のある国出身でないという事だと考えています。マジョリティな国籍がないからこそマイノリティの居心地の悪さもない可能性が高い事がまず言えるのではないかと思っており、加えて自分の国を出てきた人だからこそ一定程度の苦労を共有している可能性が高そうです。

　　　じゃあ一方特定の文化の色が強い場合ですが、例えばオーストラリアで働いていたインド人や韓国で働いていた中国人、自分のアメリカの経験を振り返ってみてもマジョリティはその土地の国籍の人がほとんどです。そうするとその職場のコードはその土地の文化が基準になってくるのが自然でしょう。そんな職場においては自分を変えて働く方が有効で、ただし難しい選択になるため適応がより困難になるでしょう。という事で、外国人として働くには多国籍な環境の方が楽じゃない？って話でした。

傲慢さはリーダーの落とし穴

　　　今まで色々なリーダーを見てきたり、自分自身を振り返ったりする中で傲慢さは人の成長を妨げるし、周りからの助けも失ってしまうなと思うことがあります。特にうまくいっているリーダーであればあるほど、自信を持ち始めた結果、傲慢になったり傲慢に思われたりすることもあると思います。そんな訳で今週から何回かに分けて傲慢さについて書いておこうかと思います。

　　　そもそもなぜ傲慢さがいけないかという点を整理すると、個人的には以下かなと思っています。

• チームのモチベーションが下がる
• 適切な情報が提供されない
• フィードバックを受け取れない

まぁ挙げていけばもっといくらでもあると思うのですが、個人的にはこの辺が多いなと思っていて、チームのモチベーションが下がるのは傲慢なリーダーはチームメンバーの貢献を見逃したり、重要なものだと思わなかったり、感謝を伝えることを忘れてしまう事。また、傲慢なリーダーは他者からの情報提供を無駄なもののように扱ってしまったりして意思決定の質が低下する事。最後にフィードバックをチームからあげたくなくなり受け取りにくくなるため成長カーブも鈍化していくでしょう。ということで傲慢さって本当良くないんです。でも、自信があると傲慢になっちゃう事もあるよねってことで次回以降は傲慢さにどう気付くのかから書いていこうと思います。

I don't care about what you think until I know how much you care

　　　今回はもう本当当たり前の話なのですが、人の感情って大事だよねって話をちょっとここに書いておこうかと思います。以前、仕事上コミュニケーションを取っていた相手と議論がヒートアップしてしまった結果、関係がうまくいかなくなったことがありました。この場合は自分に非があるなと反省をして色々と話をして、その後はしっかりと信頼を築き直すことができたのですが、その際に振り返りをコーチと一緒にしていた時に言われたメッセージがタイトルのメッセージになります。

　　　これってやっぱり正しいよなぁと思っているのが、相手が聞く準備ができていない状態で話すことに本当意味はないなぁということです。つい仕事上だと論理で進めてしまうことが多いと思うのですが（と言いつつこれは自分の性格かも）、振り返ってみた時につい自分の正当化のために論理ををぶつけてしまっていたのかなと自分自身に対し感じました。だからこそ、相手が聞く耳を持つためのステージを準備することが大切で、人間関係がこじれてしまった時はまず感情面での対応をして、そこから議論をするというステップが大切なのだと今は思っています。

　　　また、こういうのって自分自身で振り返ってみて文章にしてみると、まぁそりゃ当たり前だよねって話もあるんですが、自分が体験して失敗して、そこからの学びってなると肉付けされて心に沁みるんだなと思います。「愚者は経験に学び、賢者は歴史に学ぶ」なんて言ったりしますが、やっぱり自分は失敗から学ぶことが多いので、失敗から学べない人よりも学べる愚者であるのが良いかなと信じてます。雑感みたいな感じだけど、今日はここまでで。

キャリア選定におけるロケーションの大切さ

　　　大学時代からお世話になっている最初の会社で働いている先輩が、大学院後アメリカでキャリアを積んでいたにも関わらず、あるタイミングで日本に帰っているタイミングがありました。グローバルカンパニーのCEOを目指している方だったので、正直不思議に思ったのですが、その時は腹落ちしなかった答えが最近になって腹落ちすることができたのでそれについて書いてみようと思います。

　　　その先輩の答えは、先輩が関わっているビジネスにおいて世界の中心は日本にあり、たまたま結果的に日本にいるだけだという答えだったのでした。当時は「へー、そうなんだ」くらいの薄く浅い理解だったのですが、いざ東南アジアに六年以上住んで働いてから、アメリカに引っ越すことを考えると微かに意味合いが出てきた気がしました。そんなタイミングで大変お世話になっているヘッドハンターの方に相談に乗ってもらっているうちに、ビジネスの中心があるとしたらそこに物理的に住むことは計り知れないインパクトがあり、同じ業界にいるのであれば、早く引っ越すことには意味があるのではないかというアドバイスをもらいました。

　　　それまでは、東南アジアは成長市場で意味があると思っていたのですが、実際東南アジアは世界の中ではまだまだ小さな市場です。世界市場を考えた結果、優先順位を下げられ様々なサポートや製品が得られないなど課題を見てきています。そういった側面を考えた時にそのビジネスの中心、つまりリーディングカンパニーの本社があり、意思決定が行われ、新しい製品やサービスの開発が行われるような場所にいる事に大きな価値があるだろうと思うようになりました。

　　　アメリカに行くと決めてから、まとめた考えでもあるので自己正当化の要素もないとは言いませんが、自分の関わるビジネスの中心地にいくことをポジティブに捉えもっとチャレンジをしていこうと思うようになった腹落ちの話でした。

信頼とはPredictability in values and/or competency

　　　今まで色々なところで信頼を積み上げていくことが大切ということを感じているし、人に何度となく伝えてきているのですが、じゃあ信頼とは何かということについてあまりちゃんと自分の中で答えがなかったのですが、今週受けた授業の中で面白い説を見たので、それに就いて考えてみようと思います。

　　　今の自分の考えでは、Predictability in values and/or competency が信頼の言い換えかなと思っていて、日本語にすると価値観と能力が予想が付くことが信頼なのかなと思っています。行動を要素に入れようかなとも思ったのですが、行動するかどうかは価値観に依るだろうと思い価値観と能力の二つに分けています。価値観とは何に価値を見出すかという感じ方で、当然のことながらそれは本当様々なのですが、Aさんだったらきっとこう思うのでは？というのは信頼の一つの形だと思っています。加えて、価値観と切り離しても、Bさんだったら●●はできるはずって思われることは信頼の別の形です。逆算すると、一貫した価値観を持って、一貫した能力を発揮し続けることは信頼に繋がっていくでしょう。一貫しているということは多少の身体の不良等でも一定のアウトプットを出していくということが大事だということになります。

　　　翻って考えてみると、信頼というのは必ずしもプラスの面だけではなく、マイナスの信頼もありえる事になります。Cさんならきっと遅刻してくるだろうという信頼だったり、例えばHUNTER×HUNTERにおいて、パリストンがジンを敵として信頼しているという発言などが良い例だと思います。マイナスの信頼が積み上がってしまった人はそこを壊していき、少しずつプラスの信頼に変えていくことで色々と変えることができるでしょう。