ヘッドカウントという概念

 外資系企業の人には結構当たり前の概念なのですが、各ビジネスにおいてヘッドカウントという概念があります。例えば一つのビジネスにおいて、営業は30人、オペレーション5人、ファイナンス5人、カスタマーサポート3人といったように各機能ごとに人数が割り振られています。またFTE: Full Time Equivalent という概念があり、例えば1人の営業は複数のビジネス（P&L）にまたがる場合は、0.5FTEという形で1人ピッタリで考えなくても良い概念になります。別の例としては、例えば営業とカスタマーサポートを現場で一緒にしている場合、0.5営業、0.5カスタマーサポートと言った人もいるでしょう。

この概念は結構大切で、多くの場合年間の投資計画に沿って人数配置等が決まっており、なかなか年の途中で増やしたりすることは難しいです。また、給与を上げたり何か全社単位で変更があったときもそのスタッフがどこに所属しているヘッドカウントなのかによって影響が変わってくる事もあるので非常に大切な概念です。

また、P&Lという概念とは別に捉えられている事が多く、会社によってはリストラ等のときにP&L上で人件費を削るだけではなく、実際に人件費に加えて人数を決めてリストラの指令が落ちてくる事もあります。●●人の人数を削減したと投資家に対して伝える事に価値があるらしく例えば皆でワークシェアリングのように給与を20％ずつカットしてリストラを防ごうといった施策がなかなか難しいのはこのヘッドカウントという概念が大きな理由になります。さて、来週はその増やし方等について書いていきます。

シニアになればなるほどフィードバックはもらえない

“Keni, you will soon be on your own. Your future bosses will just expect you to perform without too much feedback.”

ボスはちょうど一回り上のキャリアの人なのですが、非常に尊敬できるボスでアジアの文化への理解も十分にあって運が良いなと思っています。そんなボスですが、結構な頻度でフィードバックをくれる事が多く、その際にもう少しシニアになったら、ボスはどう意思決定をしたかを議論するに過ぎず、インプットをもらって改善するというサイクルが回る事はほぼなくなるよって言われます。具体的には、取締役に直属くらいのポジションになったらその人を育てるというより最初から価値を出す人をそこに置く事が増えてくるとの事でした。また同時にポジションがシニアになってくると、ボス以外の周りからのフィードバックも受け取りにくくなります。

じゃあどうしないといけないかと言うと、いくつか方法があると思います。

1. プロアクティブにフィーバックをもらいにいく

こちらはフィードバックのお願いの仕方や相手によってはデメリットもあるので結構難しい面もあると思います。

2. 自分なりの像を設定し、客観的な指標で評価する

Discipline というやつですね。

3. コーチを雇ってフィードバックをもらい続ける

一つの問題は、会社と正式に提供していないとあくまで自分を通じた情報収集しかできない事です。

というわけでフィードバックを受け取れる間に受け取っていきましょうねっていう話でした。

相手の意図は良い意図であったと仮定する癖をつける

 前々回の記事で自分の行動は意図まで理解しているので好意的に解釈するものの、相手に対しては氷山の沈んでいる部分である意図に解釈の余地があるので誤解が生まれるという話を書きました。まぁそれだけって話で特に目新しい事はないかと思うのですが、今回は一歩踏み込んでその解釈を良い方向に向けてみようって話です。

で、その解釈なのですが、良い方向に向けるという事は具体的には

• 相手の行動は良い意図であったと仮定する

という事です。大変単純な事なんですが、何か自分にとって都合の良くない行動を取られると、「嫌われてるのかも」「嫌がらせをしているのだろうか」「自分は優先順位が低い」とかつい悪い方向に考えてしまうパターンの人は結構多いと思います。そういった時に、答えのない事なので、自分の中で勝手に反響させて答えを出さないで良い前提を置く練習をして習慣づけるてみようという提案です。具体的には

メールの返事がなかった

→ITのエラーかも？どうしようもない問題が起きてて返事ができなかったのかも？

上司に自分の作ったスライドをまるごと変更されてプレゼン資料に盛り込まれた

→自分が知らない情報があって不適切な内容だったのかも？

大変厳しいフィードバックをもらった

→ちょっと機嫌が悪かっただけかも？期待しているレベルを教えてくれたのかも？

などなど色々ありますが、相手の善意に期待をすることで自分の中で勝手にマイナスに解釈をして人間関係を悪化させたり、ストレスを増やしたりする事が防げるんじゃないかなと思っています。

見えない相手の考えや性格を理解してみる上でのツール

 

さて、先週の話の続きなのですが、こういった相手の行動を理解する上で自分と同じ考え方をすると前提を置くのは大変危険なのですが、自分が考えるようにしか考えられないのでそこから抜け出すにはトレーニングが必要なことが多いです。特に切迫された状況になってくるとなおさらです。

ビジネスの中では、一般的にそういったトレーニングがあって代表的なところをいくつか紹介します。

DISC: 4つの観点からどこが主な機能を占めるのか示すツール

MBTI: 人を4つの観点からそれぞれ2つに分解し、16個に分解するツール

Insights (Communicating in colors): 人の性格を4つの色に分解して理解するツール

色々なツールがあって、こういったツールが科学的かどうかは大きな問題ではないのですが、ツールを通じて自分の考え方はあくまで多くある中の一つの考え方に過ぎない事、自分と人は違った考え方をする事を理解することが大切だと思っています。

ってな訳で今週はツールの紹介まで。来週も簡単だけど大事な話を書こうと思います。

人は自分を意図を元に解釈するが、他人に対しては行動から解釈する

最近、会社でリーダーシップトレーニングを受ける機会がありました。その中で結構印象に残った事があり、それについて書いてみようと思います。

正直リーダーシップのレクチャーにて、氷山の写真が出てくる事は何十回と見て来ていて、はいはい、氷山ね。くらいな気持ちでいました。ただ、今回はよりマネジメントとして経験を重ねた結果か非常に頭にスッと入ってきたレクチャーだったと思います。

今回はコミュニケーションに関してのワークショップの中であった内容なのですが、一言で言うと、タイトルの通りで自分自身は意図も理解できてしまうものの、コミュニケーションをしている相手に対しては何を考えてどういう意図を持って行動しているか明確には分からないため、見えている部分の行動から判断するということでした。

こういった構造によって自分にとって自分自身を好意的に解釈しやすく、相手に対しては好意的にも敵対的にも解釈できてしまうという事が分かります。

もう本当に当たり前の話で、だから何なの？って事だと思うんですけど、改めてコミュニケーションの難しさと可能性を感じたのでここにアウトプットしておきました。

多国籍企業のリーダーには体力が大事。じゃあ体力って何？

 

最近3月くらいから出張を再開しているKeniです。以前は30％くらい出張の日々だったのですが、最近は子どもとの時間を大切にしたいので可能ならもっと減らせたら減らしたいなぁと思っています。

さて、最近自分自身も出張したりボスや大ボスたちも相当出張を再開し始めている中で、皆の前提が時間的に可能なスケジュールであれば選んで実行しちゃえってなってる事に再度気が付きました。

今まで多くのビジネスリーダーを見てきましたが、特に多国籍企業でポジションを大きくしていく人は基本的にめちゃめちゃ移動が多いです。ここ数年COVID-19で出張が一部なかったかとは思いますが、基本的には半分くらい出張している人が多いと思います。

そんな中で体力って大事だよなぁって思ったのですが、そもそも体力ってなんでしょう？というところを少しいくつかの要素に分けて書いてみようかと思います。

身体/ 精神 x 行動/ 回復の四象限で整理してみようかと思います。

身体 x 行動

こちらはまぁ単純でミーティングに参加したり、移動したり、肉体的にどの程度行使できるのかという観点での体力。

身体 x 回復

こちらはそういった体力が上記の行動で減ったときにどの程度簡単に回復できるのかという観点です。どこでも寝られる人ってこういう要素が強かったりすると思います。

精神 x 行動

どの程度意思決定を重ねても精神が摩耗しないか、大変な意思決定やストレスのかかる環境でも前へ進む事ができるかどうかという観点の要素です。

精神 x 回復

こちらは心が疲れた時にどれくらいの素早さで回復していくのか、また回復させるための方法をちゃんとしているかという観点での指標です。チャレンジが続く中でも回復方法を知っている人は強いですよね。

最近ボスたちは体力あるよなぁと思っていたのですが、体力って何かなと簡単に整理してみました。

転職等大きな意思決定をする時の決め方

 

最近、高校生からQuerieで大学選びの相談をもらう機会がありました。興味分野についてちゃんと深く調べている事が分かる質問の内容で自分の時との差を感じました。

さてさて、その中で大学選びについて答えていた訳ですが、仕事選びでも大学選びでも比較的大きな意思決定において、自分がどういう考え方をしてきたのかちょうど良く言語化できたので今回ちょっとまとめてみようと思います。ざっくり言うと、情報収集→論理的に評価→心で決めるというステップで決めているのですが、その内容をそれぞれちょっと詳述していきたいと思います。

まず初めのステップの情報収集なのですが、これはもう当たり前のことですが、インターネット、口コミ、中の人、近い人に話を聞く等を実施して二つの観点で情報収集します。一つ目はそもそも選ぶためのどういった基準を持つのか。です。自分の知らない世界だと表層的な基準しか見えなくなったりしますが、実際に選んだ人に聞いてみると今まで気が付かなかったものの、実際は大切な論点であるっていうことが見つかることもあると思います。そういったもしかしたら自分にとって大切かもしれない基準を選ぶという事が一つ目です。二つ目はその基準に合わせてどのようなファクトがあるのかということを整理します。

次に、その整理したファクトを元に各基準において各選択肢がどういった評価になるのかを評価していきます。まぁざっくり横軸に選択肢、縦軸に評価項目とかで良いんじゃないかなと思っています。ここでの目的はこれを選んだら後悔すると思われるような選択肢を外していく事なので、正解を特に絞りきらなくても良いと思います。

最終段階なのですが、絞った選択肢の中で、自分で人や環境そういった様々な内容を加味して、感覚的に選べば良いと思います。未来の事なんて絶対分からないし、しかもここ数年を見てみても、COVID-19、戦争、中国のロックダウンと様々な事が発生してきていて絶対に想定外の事が起こります。二段階目のロジックだけで絞ってしまうと条件が変わってしまったときに大きく後悔したりして自分の選択を支えてくれるものがなくなってしまうと思います。だからこそ、なんとなくワクワクするとか楽しそうみたいな定性的な理由も持って意思決定をしておく事が大切なんじゃないかなと自分の過去を振り返って感じました。